De samenwerking tussen medisch managers en bedrijfskundig managers is gebaat bij het actief zoeken naar verenigbare doelgerichtheid. ‘En de patiënt centraal is dan het overkoepelende solidariteitskader waarin ze elkaar kunnen vinden met de inhoud voorop’, zegt masterdocent Persoonlijk leiderschap en Veranderkunde Alexandra van ’t Geloof die zes jaar onderzoek heeft gedaan naar samenwerking naar duaal leiderschap in ziekenhuizen. ‘De dokter vliegt de samenwerking aan vanuit de medische hoek en de manager vanuit de organisatorische en financiële hoek.’ Een interview over waarden, samenwerken en voorbeeldgedrag.
Als er goed wordt samengewerkt zijn het niet alleen de persoonlijke waarden en de persoonlijke klik tussen een medisch manager en de bedrijfskundig manager die daaraan ten grondslag liggen, maar ook de waarden van het ziekenhuis zijn van belang. Tenminste, als het er niet te veel zijn, zegt Van ’t Geloof: ‘Een ziekenhuis waarin heel goed werd samengewerkt had twee kernwaarden: toonaangevend en gastvrij. Zij toetsen alle beslissingen aan die twee kernwaarden. Als het voldeed dan was het een go, zo niet dan moesten ze verder praten. En omdat het er maar twee waren, was het ook goed werkbaar. Heb je als organisatie vier kernwaarden, dan wordt het veel moeilijker, want dan heb je een menukaart. Wat ik in dat ziekenhuis ook bijzonder vond, was dat ze de kernwaarden elke dag gebruikten. En dat heb ik niet in alle ziekenhuizen gevonden, dan waren kernwaarden meer strategisch, maar werden ze weinig gebruikt op de werkvloer.’
Zet ‘ik ben’ voor je waarden
Operationaliseren gebeurt niet alleen door de waarden mee te nemen in een inwerkprogramma, maar het begint al bij het benoemen van de waarden zelf. En dat heeft dat ziekenhuis slim gedaan, zegt de masterdocent. ‘Ze hebben kernwaarden gekozen waar je ‘ik ben’ voor kan zetten: ik ben toonaangevend en ik ben gastvrij. Vaak worden kernwaarden met woorden als innovatie gekozen. Maar ‘Ik ben innovatie’ is lastig te vertalen naar gedrag. Ik ben innovatief wel. Dus als je je kernwaarden wilt operationaliseren, zou je kunnen beginnen met het kiezen van woorden waar je ‘ik ben’ voor kunt zetten. En vervolgens kun je gaan bedenken: wat betekent dat voor mijn team, voor onze afdeling en voor mij persoonlijk? Hoe koppel ik mijn persoonlijke kernwaarden aan die van de organisatie? Waar zit de congruentie, en waar zit juist de spanning?’
Werken volgens waarden betekent veel voor degenen die de waarden moeten dragen: de medisch- en bedrijfskundig managers. Van ’t Geloof: ‘Het is als leider belangrijk dat je voorbeeldgedrag laat zien, dat je zelf de verpersoonlijking bent van die kernwaarden en dat je geen acties onderneemt die deze kernwaarden doorkruisen. Voor jou geen uitzonderingspositie. Nooit.’ Ook bij het aannemen van nieuwe medewerkers spelen die waarden een belangrijke rol. ‘Vragen die je in de selectieprocedure zou kunnen stellen zijn: wat zijn jouw kernwaarden en hoe zou jij de kernwaarden van de organisatie operationaliseren in je werk’, zo tipt Van ’t Geloof. ‘En dan casussen geven: dit is een morele afweging die jij moet maken, hoe zou je dat doen, hoe zou je dat doen samen met je medisch manager, of met je bedrijfskundig manager?’
De medisch manager en bedrijfskundig manager
Een medisch manager is praktiserend medisch specialist en heeft daarnaast een aantal uur voor managementtaken. In deze rol is hij of zij een primus inter pares, de eerste onder de gelijken. Dat betekent dat hij of zij mandaat krijgt van de rest van de groep en vervolgens met dat mandaat op pad gaat. De bedrijfskundig managers in ziekenhuizen hebben een management opdracht en rapporteren aan de raad van bestuur op basis van organisatorische, personele en financiële cijfers. Samen geven ze leiding aan een businessunit van een ziekenhuis.Voorbeeldgedrag van de medisch manager en bedrijfskundig manager is reeds genoemd. En waar we geneigd zijn om vaak het gebrek daaraan te benadrukken, doet Van ’t Geloof dat juist niet: ‘Ik heb in mijn zes jaar onderzoek heel veel goed voorbeeldgedrag gezien. Ze vervolgt: ‘Het voorbeeldgedrag van dokters in het ziekenhuis is ontzettend belangrijk. Er wordt echt naar dokters gekeken en geluisterd, en ze worden nagedaan. Tevens is het de basis van het meester-gezel-systeem waarin ze leren.
Veranderend leiderschap
In de zes jaar dat ze onderzoek deed, heeft Van ’t Geloof veel zien veranderen in de ziekenhuizen: ‘Er zijn veel meer vrouwelijke medisch specialisten gekomen. Deze feminisering heeft invloed gehad op het leiderschap. Bijvoorbeeld in het verlagen van machtsafstand. Ook zie je dat in opleidingen steeds meer aandacht voor managementzaken komt. Dus de dokters die nu op de werkvloer komen, weten meer over de organisatie van een ziekenhuis. Maar de passie is hetzelfde gebleven. Dat is fantastisch om te zien! Bij zowel de medisch manager, als de bedrijfskundig managers zie je die passie voor de zorg en de patiënt.
Ook organisatorisch verandert er veel in ziekenhuizen, en dan is er ook nog een complex samenspel tussen het ziekenhuis en haar interne en externe stakeholders, wat veel vraagt van samenwerking. Van ’t Geloof pleit daarom voor stabiliteit binnen het duaal leiderschap team. Ze zegt: ‘Ziekenhuizen zijn complexe organisaties en wat dan helpt is dat een duo lang met elkaar samen kan werken: minimaal drie jaar. Als er veel wisselingen zijn, is het lastig, want dan moet je weer een paar stappen terug doen. Langdurig samenwerken zorgt dat je echt op elkaar kan bouwen, elkaar leert kennen, en schouder aan schouder kan staan. Want het gaat vaak mis op onduidelijkheid in de rolafbakening bij het duaal leiderschap. Die rolafbakening staat immers niet in steen gegrift. Belangrijk is dat de medisch managers en bedrijfskundig manager die rolafbakening goed bespreken, afspreken, evalueren en bijstellen.’
Spelregels en het spel
Een lerende houding helpt daarbij net als ruimte voor het maken van management fouten. Om die ruimte te creëren is er psychologische veiligheid nodig, onderzocht Van ’t Geloof. ‘En dat krijg je door de werkvloer autonomie, verbondenheid en competentie te geven’, zo zegt ze. ‘Geef ons een speelveld, en geef ons spelregels, maar laat ons het spel spelen. En vertrouw ons dat we het spel kunnen spelen. Verder moet er altijd verbinding zijn tussen het duo en de teamleden. De medisch manager en bedrijfskundig manager moeten aan de ene kant een verbindingsdraadje hebben met de raad van bestuur en aan de andere kant met de mensen aan wie zij leiding geven. In duaal leiderschap leer je voorts de taal van je duaal partner spreken; de managementtaal als nieuwe taal voor de medisch manager en het medisch jargon voor de bedrijfskundig manager.
‘De metafoor van het speelveld en de spelregels vind ik een fijne. Want stel je voor dat wij aan het voetballen zijn en de coach loopt het veld in om zich met het spel te bemoeien of pakt de bal af, dan wordt het ook niks. Het enige wat we nodig hebben zijn spelregels en een speelveld. We willen geen overbodig leiderschap, we willen duidelijkheid en we willen graag leren, het beter doen.
Daarmee kom je op het domein van de zelforganisatie, wat in de optiek van Van ’t Geloof heel goed kan werken in Nederland: Voorzie in de psychologische basisbehoeften autonomie, verbondenheid en competentie en we gaan als de brandweer. Maar zelforganisatie is in het verleden vaak een verkapte bezuiniging geweest: we halen van de ene op de andere dag de managers weg en dan maken we hen coaches en trekken ze hun handen af van de sturing. Terwijl we gewend waren om in een chain-of-command te werken. Dus je kunt niet iets weghalen, zonder duidelijkheid terug te brengen. Je ziet al dat veel organisaties ervan teruggekomen zijn, omdat zelforganisatie toch niet zo goed werkte, en het gefaseerd aangepakt had moeten worden, want autonomie, verbondenheid en competentie is de basis voor iedereen. ‘Ik heb vertrouwen dat jij het kan en wanneer je het niet kan, je daar, vanuit een growth mindset, een vraag over stelt.
Door: Eduard van Brakel
Foto door Nienke van Denderen
