De staat Californië wil per 2035 de verkoop van nieuwe benzineauto’s verbieden, elke verkochte auto moet vanaf dat jaar ‘emissievrij’ zijn. Verwacht wordt dat andere staten het voorbeeld van Californië, de grootste automarkt van de Verenigde Staten, gaan volgen. De Europese Commissie heeft vergelijkbare plannen en wil, als onderdeel van de The Green Deal, eveneens in 2035 alleen nog de verkoop van volledig emissievrije voertuigen toestaan.
Vaker regelgeving
Overheden grijpen vaker naar regelgeving om transities rond energie en klimaat te versnellen. Nu overheden in Europa en Amerika hun ambities verder aan het verhogen zijn, worden alle bedrijven gedwongen nog harder op zoek te gaan naar manieren om hun footprint te verlagen. Er ontstaat in veel sectoren een zogeheten ‘race to the top’, waarbij bedrijven zich richten op de strengste milieunormen.
Grote techbedrijven als Apple, Amazon en Microsoft hebben hoge ambities gesteld: zij willen al in 2030, twintig jaar eerder dan de wereldwijde IPCC-doelen, volledig CO2-neutraal zijn. In reclames en advertenties communiceren zij dat inmiddels volop. Een grote opgave, die vele investeringen vraagt plus een stukje handig inkopen van alle beschikbare duurzame stroom, en compenseren van afdruk met certificaten en bomen aanplanten.
Enerzijds nemen deze bedrijven hiermee hun verantwoordelijkheid. Anderzijds is het de vraag of ze deze inspanningen kunnen blijven communiceren met consumenten, die door de vele regelgeving en het groeiende aantal bedrijven en producten met de claim ‘duurzaam’, door de bomen het bos niet meer ziet. Hoe kun je je in het huidige duurzaamheidsgeweld onderscheiden van concurrenten? In hoeverre kun je extra kosten die vaak horen bij het vooroplopen doorberekenen aan klanten? Zo simpel als het tien jaar geleden leek (zie het winnende managementboek van destijds De Groene Zaak), is het al lang niet meer.
Drie grote uitdagingen voor bedrijven
De ontwikkeling van nieuwe technologieën, de omschakeling naar duurzame producten en het voldoen aan de strengere regelgeving is een uitdaging op zich met de nodige risico’s. Daarnaast brengt een transitie een aantal fundamentele uitdagingen met zich mee voor bedrijven.
1. Hoe onderscheiden van de concurrentie?
Ten eerste: hoe kun je je als bedrijf nog onderscheiden, als alle bedrijven aan dezelfde strenge normen voldoen of dezelfde duurzame technologie gebruiken?
De Europese Commissie versnelde de overstap van traditionele lampen naar de duurzamere LED-lampen door een verbod op gloeilampen per 2012. Philips, dat net iets eerder dan enkele grote concurrenten de omschakeling zag aankomen, wist ervan te profiteren en zijn marktaandeel te vergroten. Maar lang duurde dat niet: slechts enkele jaren later begonnen goedkopere Aziatische LED-lampen de markt te overspoelen en de verkoopprijzen van LED-lampen daalden snel.
Inmiddels produceert Philips de meeste LED-lampen niet meer zelf maar richt zich op modules en eindproducten en diensten, waarin LED-lampen worden verwerkt, met een hogere toegevoegde waarde. Hierin kan Philips zich nog wel onderscheiden. De omschakeling naar LED-lampen kreeg voor Philips uiteindelijk een veel grotere impact dan simpelweg de omschakeling naar een ander producttype, het zorgde voor een transformatie van de business. Uiteindelijk stootte Philips de divisie lampen af, en gaat het bedrijf verder onder de naam Signify.
2. Hoe duurzaamheid uitleggen en doorberekenen aan de klant?
In het verlengde hiervan, ten tweede: Bedrijven die ver voorop willen lopen, en nog ambitieuzer willen zijn dan de gestelde normen, staan tegelijkertijd voor de vraag: kunnen we de extra hoge kosten die dit met zich meebrengt doorberekenen in onze producten en ‘uitleggen’ aan onze klanten? Het first mover advantage is met de huidige regelgeving beperkt en voor het second mover advantage, waarbij je de voorloper eerst alle fouten laat maken om van te leren, is weinig ruimte.
Is de consument bereid te extra te betalen voor producten die duurzamer zijn en enkele jaren voorlopen op de concurrentie en is die voorsprong voldoende duidelijk (te maken)?
3. Hoe behoud of vergroot je de merkwaarde en klantentrouw?
Ten derde. Hoe behoud of vergroot je de merkwaarde en klantentrouw? Het introduceren van nieuwe technologieën en producten gaat in het begin vaak gepaard met fouten en storingen. Nu de tijdsdruk toeneemt kan dit vaker voorkomen. Wat betekent dat voor een merk dat jarenlang gewerkt heeft aan betrouwbaarheid en kwaliteit? Hoe houd je de relatie met je trouwe klanten op peil en hoe trek je nieuwe naar je toe?
Zo moest Volkswagen recent veel van zijn elektrische auto’s ‘ID’ terugroepen vanwege problemen met de software. Een kostbare activiteit. Ondertussen moeten consumenten verder wennen aan bijvoorbeeld de beperkte actieradius van elektrische auto’s en de lange oplaadduur, wat afbreuk doet aan het gevoel van comfort en luxe. Een reden waarom Mercedes en Audi lang hebben getwijfeld aan elektrische auto’s.
Toch proberen fabrikanten deze actieradius (en andere duurzaamheidsprestaties) zo gunstig mogelijk voor te stellen, en dit nog geen tien jaar na de sjoemelsoftware-affaire. Een risico kan zijn dat klanten sceptisch worden en een merk op den duur minder betrouwbaar vinden. Tegelijkertijd spelen prestaties vaak een belangrijke rol bij de merkkeuze.
Bedrijven kunnen beter voorzichtig zijn om hun bestaande merken bloot te stellen aan de nieuwe innovaties. Zo verkoopt Unox nog steeds de traditionele rookworst van varkensvlees naast de duurzamere veganistische variant, die nog niet bij iedereen in de smaak valt maar voortdurend wordt verbeterd. Zo zal elke bedrijfstak te maken krijgen met zijn eigen ‘tegenvallers’ of teleurstellingen bij consumenten. Maar stel dat nieuwe regelgeving Unilever ‘dwingt’ om met de traditionele rookworst te stoppen? Regelgeving kan een bijvoorbeeld belangrijke rol spelen bij de keuzevrijheid van consumenten voor hybride en volledige elektrische auto’s. Fabrikanten wedden daarom veelal op meerdere paarden.
Koploper of klaploper?
Tesla kiest voor een brutale aanpak die dicht tegen bluffen aanzit. Het bedrijf zet zich neer als superieur en vooroplopend en doet daarom grote beloftes aan consumenten. Zo beloofde Tesla eerder dat zijn auto’s in 2022 volledig zelf-rijdend zouden kunnen zijn. Het moet de komende jaren een belangrijke winstmaker worden voor Tesla en de auto’s onderscheidend maken van de concurrentie. De bijbehorende Autopilot software, die apart moet worden gekocht, kampt nog met de nodige veiligheidsproblemen en werd recent voor de tweede keer in prijs verhoogd. Californië besloot onlangs Tesla’s reclame voor de autopilot te verbieden omdat het consumenten zou misleiden dat de auto volledig zelfstandig kan rijden.
Tesla zoekt dus regelmatig de grenzen op, in contrast met de gevestigde autofabrikanten, die uiterst voorzichtig zijn. Hoeveel teleurgestelde of bange consumenten kan Tesla zich veroorloven? Hoe ver kan het gaan met blijven bluffen? Hoe vaak nog kan het beloftes doen die niet worden nagekomen? De concurrentie is op weg, voorzichtig om de goede naam niet te grabbel te gooien, maar snel lerend van fouten. Volkswagen en consorten, voorzichtiger in het doen van al te grote beloftes, zijn steeds meer aan het transformeren en laten hun software-afdelingen flink groeien. Langzaamaan lopen zij in op Tesla al hebben ze qua bedrijfsstructuur nog een grote transformatie te gaan.
Controle op de duurzaamheid claims?
Overheden zullen in bepaalde gevallen ingrijpen als er sprake is van misleiding maar kunnen onmogelijk een scheidsrechter worden om de claims van alle bedrijven te toetsen. Daarvoor is de tijdsdruk te groot en het speelveld te complex. Daar komt nog bij dat het begrip duurzaam uiterst rekbaar is. Het risico bestaat dus evenzeer dat de consument op den duur door de bomen het bos niet meer ziet. Al met al genoeg uitdagingen voor marketeers om hun bedrijven door de transitie heen te leiden en consumenten te helpen hierin een weg te vinden.
Door:
Door: Maurits Kreijveld
Maurits Kreijveld is futuroloog, spreker en adviseur. Ook schreef hij de boeken De plug&play-organisatie, Samen slimmer en De kracht van platformen.
