Disruptie: platformen zijn de basis voor de toekomst

Disruptie houdt in dat markten veranderen door nieuwe toetreders en start-ups met afwijkende producten en diensten, innovatieve businessmodellen, agressieve marketingstrategieën en innovatieve distributiemodellen. Hierdoor veranderen de structuren van de markt, het aanbod en de vraag.

Ander koopgedrag

De laatste paar decennia werd een nieuwe infrastructuur gerealiseerd in de vorm van internet. Deze infrastructuur werd steeds beter en sneller en werd wereldomspannend. De ontwikkelingen van de laatste tien jaar (de toepassing van de smartphone, de ontwikkeling van actieve chips en het ontwikkelen van nieuwe toepassingen gebaseerd op internet) versnelden dit proces. De samenvoeging en acceptatie (convergentie) van deze nieuwe toepassingen, zoals social media, smartphone gekoppeld aan cloud computing en tegenwoordig ook de mogelijkheden van big data, leiden tot een ander gedrag van kopers. Ze leggen mede daardoor een grote druk op bestaande structuren.

De tweewegplatformen combineren al deze mogelijkheden in een nieuw businessmodel en zijn daarom zo disruptief voor bestaande organisaties en structuren. Door de nieuwe technologie en de veranderingen in het koopgedrag zijn nieuwe businessmodellen mogelijk. De toepassing ervan leidt tot disruptie op veel aspecten van ons leven, zowel privé als zakelijk. Hierdoor zullen structuren, organisaties maar ook het menselijk gedrag verder veranderen. Juist deze verandering van het menselijke gedrag en de adoptie van de technologie zetten bestaande organisaties onder druk.

Aanpassing

Na een fase van ontkenning, volgt de fase van aanpassing op basis van bestaande structuren, door de digitale mogelijkheden toe te passen (doing digital). Al snel blijkt dit niet voldoende om te kunnen concurreren met nieuwe organisaties, die anders gestructureerd zijn, over veel klantkennis beschikken en hier hun businessmodel op hebben gebaseerd (being digital).

Dit leidt een disruptieve periode in, waarin bestaande organisaties wel moeten veranderen om nog te kunnen concurreren. Een strategie met een op de toekomstgerichte visie en agility is nodig. Hierbij kunnen de zes uitgangspunten van Parker, zoals beschreven in het boek De kracht van de platformstrategie zeker helpen.

Fasen van disruptie

De veranderingen in de markt komen niet plotseling, maar zijn een gevolg van een proces.

Lageprijzenstrategie

De eerste trigger is het gevolg van nieuwe toetreders*, die een ander concept hebben en tot doel hebben om snel te groeien en marktaandeel te veroveren. De meest gebruikte strategie hiervoor is een lageprijzenstrategie. Door de lage prijzen zijn de marges laag en zal de winst in dit segment minimaal zijn (if any). Daardoor is dit segment niet interessant voor de bestaande aanbieders, die een relatief hoger kostenniveau hebben. De nieuwe toetreders richten zich juist op dit segment om een sterke marktpositie te veroveren en de bestaande aanbieders onder druk te zetten.

Media Markt begon als lageprijzenaanbieder (‘Ik ben toch niet gek!’), maar nadat het marktaandeel sterk gegroeid was, en bestaande bedrijven zich hadden teruggetrokken (zoals ITS, Harense Smit, Megapool, Scheer&Foppen) werden de prijzen verhoogd. Gelijktijdig werd ook het serviceconcept verbeterd. Lange openingstijden en een integrale internetpropositie online en in de winkel. Lange tijd had Media Markt zich juist gefocust op de winkel en bleef afzijdig van internet (wegens de hoge transactiekosten). Wel deed het ervaring op met internet via Redcoon.com. Maar zodra de consolidatiefase aanbrak, werd internet geïntegreerd in de winkel en ontstond er een hybride concept medynamische voorraden en dynamische prijsstelling. Media Markt is nu marktleider in de consumentenelektronica en een topspeler op internet met Bol.com en Coolblue.com.

Lastig voor andere markten

Ook Zalando voerde een lageprijzenstrategie als introductie in markten, om later het concept aan te passen met meer artikelen en merkartikelen. Amazon was de eerste die deze strategie toepaste in de VS en later in andere markten. Het was hier uiterst succesvol in en haalt nog steeds 50% van de omzet uit de Amerikaanse markt. In andere markten is dit echter lastiger, omdat er niet langer meer sprake is van een ‘novice’ markt voor internet.

Juist in de meer ontwikkelde markten zijn gelijksoortige spelers actief, die een gelijke strategie gehanteerd hebben. Een lageprijzenintroductiestrategie door Amazon heeft dan niet meer hetzelfde effect. Waar Amazon eerst marktleiderschap wilde hebben in alle markten waarin het actief is, is het nu ook tevreden met een hoge top-3-klassering. Toch stagneert de internationale groei van Amazon. De aandeelhouders hebben aangegeven vooral internationaal sneller te willen groeien, zo nodig met nieuwe concepten. Amazon webservices was het antwoord daarop. Het is nu al goed voor meer dan 50% van de winstgevendheid.

Bestaande aanbieders onder druk

Bestaande aanbieders worden door deze prijsstrategie onder druk gezet. In eerste instantie zal men de ontwikkeling bagatelliseren, wijzen op de nadelen van de nieuwe toetreders en proberen barrières op te werpen. De strijd aangaan met deze lageprijzenaanbieders werkt echter niet. De nieuwe structuren en concepten zijn uiterst efficiënt en de nieuwe toetreders zijn bereid om verliezen op korte termijn te zien als investeringen in een groeiend marktaandeel. Winst ontstaat pas nadat het strategisch concept wordt aangepast.

Bestaande aanbieders zien winsten verdampen (en dit kan snel gaan), verliezen de slag om lage prijzen doordat dit geen winst oplevert en moeten wel hun eigen strategie aanpassen. Deze nieuwe strategie zal erop gericht zijn om het bestaande prijsniveau, waarop wel winst werd gemaakt, te handhaven en alleen te streven naar een verdere optimalisatie van de bestaande structuur (lagere kosten door efficiency). De bestaande structuur – met de productieketen, winkels en een vast assortiment – aanpassen, wordt als te gevaarlijk gezien. Hierdoor kunnen de nieuwe toetreders rustig groeien en marktaandeel winnen ten koste van bestaande aanbieders.

Nieuwe toetreders binden op andere wijze

Nieuwe toetreders zijn bij uitstek in staat om klanten op een andere wijze te binden, zoals via fast fashion (Zara, H&M, Primark), door langere openingstijden (Media Markt) of door klantenkennis (webaanbieders). Het terugkomgedrag van klanten is bij deze aanbieders groter dan bij bestaande aanbieders, wat leidt tot een grotere loyaliteit. Door een sterke focus op klantwaarde en retentie zullen deze klanten ook meer artikelen willen kopen uit een breder assortiment. Door de binding, het vertrouwen en de perceptie dat er nooit te veel betaald wordt (door de uitgekiende dynamische prijzenstrategie) wordt ook een hoger segment aangesproken. De druk op bestaande aanbieders neemt verder toe en de noodzaak om te veranderen ook. Maar kunnen ze dit ook met veel overhead (panden en voorraden), een starre besluitvorming gebaseerd op jaarplannen en de winsteisen van stakeholders? De bewegingsruimte is beperkt, evenals de kennis van klanten. De bestaande partijen verliezen steeds meer marktaandeel.

Ander distributiemodel bestaande aanbieders

Bestaande aanbieders hebben vanwege het bestaande distributiemodel meestal een distributiefunctie, waarbij ze een schakel zijn in de supply chain of de laatste stap zijn in het proces naar de klant. Nieuwe toetreders hebben andere concepten, netwerkconcepten, en hebben direct contact met de eindgebruiker (zakelijk of consument). Hierdoor is de functie niet alleen een distributiefunctie, maar ook een interactie- en communicatiefunctie. Ze weten wat klanten willen en kunnen hier alert op inspelen. Door deze kennis en deze benadering worden de nieuwe toetreders interessant voor (merk)fabrikanten.

De doelgroep overlapt in sterke mate de doelgroep van het bestaande distributiekanaal. Er ontstaat meer kennis van de eindgebruiker en de mogelijkheid te experimenteren met nieuwe concepten voor de artikelen, de verkoop of de communicatie (A/B-testing) is veel groter. Nu bereiken we de volwassen fase van de nieuwe toetreders; de bestaande aanbieders kunnen nog aanhaken, maar een zelfstandige rol zal lastig zijn. De enige oplossing is: meedoen met deze nieuwe toetreders door ook te gaan verkopen via de marktplaats van bijvoorbeeld Amazon en Bol, of een actief platform of een niche opzoeken die nog wel rendabel is, maar veel kleiner dan de markt van vroeger.

Afslanken of verdwijnen is de keuze

De nieuwe toetreders zijn weer gewoon aanbieders. Die zullen ook weer aangevallen worden door nieuwe start-ups/toetreders die nog beter gebruikmaken van de nieuwe technologische mogelijkheden. Het is typerend dat start-ups vroeger snel een beursgang wilden om kapitaal aan te trekken voor een snelle groei, maar dit nu niet meer nastreven. Een beursgang legt beperkingen op: er wordt sterk gelet op winstgevendheid en groeipotentie, waardoor de mogelijkheid om het concept eerst tot volwassenheid te brengen beperkt is.

Maar de beursgangen (IPO’s) van de laatste twee decennia waren veelal wel succesvol en hebben de investeerders geen windeieren gelegd. Met dit geld kunnen ze nu weer investeren in nieuwe start-ups. In Silicon Valley is er nu een groot aanbod van investeringsgelden, waarvoor kansrijke beleggingen worden gezocht. Dit stimuleert in grote mate de innovatie– en disruptiekracht die nog steeds uitgaat van deze nieuwe start-ups uit de VS.

Grotere besteding per klant

Door de snelle ontwikkeling van de technologie komen nu ook de toetreders van de laatste paar decennia onder druk te staan om te gaan veranderen. Het spel is nog niet gespeeld. In de meeste gevallen ontstaat de disruptie door nieuwe, op internet en technologie gebaseerde, concepten (being digital). Maar dit hoeft dus niet. Ook nieuwe concepten zonder internettoepassing kunnen disruptief zijn, zoals Action en Primark hebben aangetoond. De strategie van veel toetreders is weergegeven in de volgende figuur. Eerst een relevant aanbod op basis van lage prijzen, zodra het marktaandeel toeneemt zal ook een relevant aanbod ontwikkeld worden in et middensegment. De bestaande klantenbasis is hierbij belangrijk. De focus komt dan niet alleen op marktgroei te liggen, maar ook op een grotere besteding per klant (share of wallet).

De hiervoor behandelde fasering van disruptie is vooral van toepassing op de niet-dagelijkse aankopen. Maar bij ‘food’ kan hetzelfde proces plaatsvinden. De strategie van de Duitse supermarkten in andere landen, zoals Nederland en Engeland, vertoont veel gelijkenis met deze penetratiestrategie.

Eerst werden deze winkels als discounters gezien. Nadat het marktaandeel groeide, werd het kwaliteitsaspect verder benadrukt en ondanks de sterke focus op basisproducten werd het assortiment uitgebreid met duurdere merkartikelen. Hierdoor was er sprake van een verdere upgrading. Vooral in Engeland leidde dit tot marktverlies voor de bestaande aanbieders als Tesco, Asda en Sainsbury’s. In Nederland vond een soortgelijke ontwikkeling plaats. De supermarkten, die in eerste instantie vooral op prijs concurreerden, streven nu ook een kwaliteitsimago na en zijn interessant geworden voor een grote middengroep. Denk hierbij aan Lidl, Plus en Aldi.

Services

Naast werken met lage prijzen proberen nieuwe toetreders de ‘food’-markt te veroveren met services (zoals thuisbezorgen; Picnic) met een specifiek product, zoals met maaltijdboxen (Thuisbezorgd.nl). Het zijn pogingen die inspelen op wensen van klanten. Of dit ook gaat werken, is nu nog onduidelijk. De bestaande structuur van ‘food’ is een sterke structuur met lage marges. Veranderingen leiden snel tot prijsverhoging. Daarnaast hebben supermarkten méér dan een distributiefunctie. Supermarkten hebben een hoge klantbinding door de locatie en de sociale cohesie in een bepaalde buurt of plaats.

Veranderingen zullen nooit zo rigoureus zijn als in andere markten, maar wel disruptief als klanten hier voordeel in zien. Amazon in de VS zoekt dit voordeel in snelle levering van versartikelen (binnen enkele uren) en thuislevering. In Nederland is de supermarktdichtheid groot, het kwaliteitsverschil beperkt en het model geoptimaliseerd. Het zal lastig zijn om deze markt generiek te veranderen, maar op delen kan er zeker druk gaan ontstaan.

Bron: De kracht van platformstrategie

Door: Cor Molenaar