Zelfs een verklaard tegenstander als Steve Jobs richtte vlak voor zijn dood nog een corporate university op om de unieke Apple-cultuur te borgen. Tegen de bezuinigingstrend in richten steeds meer bedrijven een eigen corporate university op. Niet als de zoveelste veredelde MBA, maar als aanjager van de lerende organisatie.
Het is opmerkelijk. Tijdens de dotcomcrisis van tien jaar geleden sloten nogal wat corporate universities de deuren. De crisis van nu is minstens zo heftig, toch concludeert auteur en samensteller Martijn Rademakers van het boek Corporate Universities dat het aantal universities of bedrijfsacademies tegen de verwachte trend in momenteel juist stijgt. Het lijkt een makkelijke schrappost. Geen eigen university, maar gewoon opleidingen, programma’s en opleidingen inkopen bij pakweg Harvard of Insead.
Rademakers verklaart: ‘Externe opleidingsinstituten als genoemd, of de London Business School zijn er toch vooral om de algemene vakkennis van het individu te vergroten. Corporate universities zijn veel meer een schakel tussen de strategie van de eigen onderneming en het collectief leren. Waar willen we heen met z’n allen en hoe gaan we dat doen? Wat moeten we daarvoor kunnen? Daar kun je op projectbasis soms wel externe partijen voor inschakelen, maar de trend is toch vooral om het in huis te doen. Als het over strategie gaat, moet je vooral zélf in de driving seat zitten. Strategie besteed je niet uit. Voor je het weet zit je dan aan het infuus van business schools of adviseurs. Laat consultants of hobby’s van professoren niet je toekomst bepalen.’
Cases
Het boek geeft tal van voorbeelden hoe corporate universities in de praktijk werken. Neem Shell. Daar werd duidelijk dat de oliereserves op termijn een probleem waren. De strategie was als vanzelf dat toegang krijgen tot meer oliereserves nodig was om te kunnen overleven. De hoofdvraag die bij de top van Shell naar boven kwam, was: hoe komen we vooraan in de rij te staan bij de regeringen van olielanden die projecten te vergeven hebben om oliebronnen op te sporen en te exploiteren? Al gauw bleek dat superieur projectmanagement de sleutel tot succes was. Shell moest op dat vlak beter dan een wereldwijde topper als NASA worden om haar strategische positie veilig te stellen. Rademakers: ‘Corporate universities denken dus altijd vanuit de strategie. Maar toegegeven, strategie en leren zijn ook nog heel vaak twee entiteiten/disciplines. Dit boek probeert de missing link tussen de twee te duiden en te laten zien wat de kracht van een corporate university kan zijn.’
Drie varianten
Rademakers verdeelt de ‘universiteiten’ in drie smaken: school, college en de ‘holy grail’-academy. Bij het schooltype is vooral sprake van optimalisatievraagstukken. Denk dan aan een cursus Lean Six Sigma of hoe medewerkers van Disney geleerd wordt wat echte klantaandacht is. Bij het collegetype draait het om ‘transformationeel leren’ om nieuwe strategie te implementeren. Vaak gaat het daarbij om het aanleren van nieuw leiderschapsgedrag. In de academy gaat het vooral om strategische vernieuwing in een veranderende wereld. Hoe moet je als organisatie meebewegen en hoe kun je de grenzen tussen afdelingen doorbreken om tot kennisinnovatie te komen?
Rademakers: ‘Vroeger kon een topman alleen een strategie bepalen, maar daarvoor is de wereld te complex geworden. Het opleidingsniveau van mensen stijgt, en juist dat collectieve leervermogen moet je inzetten om strategisch concurrentievoordeel te vergaren. Corporate universities zijn cruciaal om daar op een structurele manier vorm aan te geven.’ Bedrijven moeten daarbij schakelen tussen de drie varianten.
Rademakers: ‘Ik denk dat een bedrijf als NS op dit moment veel meer heeft aan een school- of collegevariant dan een academy, omdat op tijd rijden van treinen momenteel prioriteit heeft. Veel meer een implementatie en optimalisatievraagstuk dus.’ De auteur geeft ook aan dat de namen die bedrijven aan hun corporate university geven soms wat verwarrend is, maar er eigenlijk niet zo toe doet. ‘Er wordt gegoocheld met namen. Een academy is soms gewoon een school of college en vice versa. Het gaat er vooral om dat je nadenkt op welk niveau je opleidingen inzet. Bij een “school” heb je plat gezegd genoeg aan een catalogus met opleidingen waaruit iemand kan kiezen. De BMW Business School werkt zo en “the College” van IKEA in essentie ook. Colleges en academies zijn al veel meer bezig met maatwerkprogramma’s, zoals de DHV University succesvol doet om de wereldwijde groei van de DHV Groep (binnenkort Royal Haskoning DHV) aan te jagen. Als je grenzen binnen een organisatie wilt slechten, heb je niks aan een – pakweg – Insead-opleiding business proces redesign.’
Verschuiving
De traditionele executiveprogramma’s gebaseerd op MBA-opleidingen met managementtheorieën en het doorploegen van businesscases, staan onder druk, constateert Rademakers. De oorzaak is de beperkte bruikbaarheid van deze programma’s voor de specifieke en complexe uitdagingen waar het topmanagement tegenwoordig voor staat. ‘Uiteindelijk hangt het vermogen van een organisatie om excellent te presteren af van het vermogen om snel en in de juiste richting te leren. Steeds meer organisaties snappen dat het daarbij gaat om leren op organisatieniveau in plaats van op individueel niveau. De traditionele management- en leiderschapsprogramma’s hebben een lage return on investment op dit vlak. Dat maakt ze minder populair. Corporate universities voldoen veel beter. Daarom komen er in tijden van crisis niet minder maar juist meer.’
Interview: Ronald Buitenhuis
