‘Je leent het horloge van de ander om vervolgens diegene te vertellen hoe laat het is’, is een vaker gehoord beeld van de adviessector. ‘Je bent betrokken bij alles en verantwoordelijk voor niets’. ‘Directeuren? Overbetaalde lieden die leiden aan zelfoverschatting’. ‘Toezichthouders? Als het lastig wordt zijn ze nergens te bekennen’. Klinkt allemaal als ‘the place to be’.
Aan het begin van mijn loopbaan ben ik gestart als adviseur bij een gerenommeerd internationaal consultancybureau. Vanuit de gedachte dit enkele jaren te doen, en dan de overstap te maken naar het bedrijfsleven. Inmiddels ben ik ruim 35 jaar adviseur, ruim 25 jaar directeur/bestuurder, en ruim 15 jaar toezichthouder. Waarom ben ik in de consultancy gebleven? Omdat je nergens zoveel slimme en gedreven collega’s hebt als daar, en je nergens je met zoveel ingewikkelde problemen van klanten mag bezighouden. Waarom wilde ik directeur worden? Omdat ik graag zelf verantwoordelijkheid wilde dragen, het nadeel van advies is dat een ander uiteindelijk bepaalt of en wat ermee wordt gedaan. Waarom wilde ik toezichthouder worden? Om te leren van andere directeuren, om invloed uit te oefenen zonder direct verantwoordelijk te zijn. Voor mij versterken deze drie rollen elkaar enorm:
- Als adviseur heb je geen formele macht, is vooral de kwaliteit van je analyse plus oplossingen en je vermogen anderen ervan te overtuigen je advies te volgen. Een adviseur begint elke dag op ‘nul’ en momenten van glorie en lessen in nederigheid wisselen elkaar af. Je blijft heel ‘scherp’ en je leert elke dag van je collega’s.
- Als directeur heb je formele macht, waarbij je met allerhande stakeholders rekening dient te houden, en besluitvorming vraagt betrokkenheid en draagvlak van je Management Team en andere betrokkenen, vaak ook van toezichthouders. Een statutair directeur is ingeschreven in de Kamer van Koophandel en draagt als bestuurder én persoon de eindverantwoordelijkheid voor een organisatie.
- Als toezichthouder heb je formele macht, ‘at arms length’, waarbij je invloed uitoefent vanuit de toegekende rollen – toezicht, werkgeverschap directie, gevraagd en ongevraagd advies – zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Een RvC of RvT is een team, waarbij de maatvoering van betrokkenheid en inbreng gekalibreerd wordt met de collega toezichthouders. Je bent wettelijk aansprakelijk, en ingeschreven in de Kamer van Koophandel.
Combinatie is magische driehoek
Voor mij is de combinatie van deze drie rollen mijn Magische Driehoek. Als adviseur ken ik de overwegingen van directeuren en toezichthouders die ik begeleid. Als directeur weet ik wat het is om in ‘de wind’ te staan en de consequenties van keuzes door te voeren. Als toezichthouder weet ik hoe te helpen en hoe irritant het is als toezichthouders half op je stoel als bestuurder gaan zitten. Zo’n toezichthouder ben ik dus niet. Elke rol kent zijn uitdagingen: voor adviseurs speelt de legitimiteitsvraag, voor directeuren de integriteitsvraag en voor toezichthouders de discussie rond wetgeving en/of zelfregulering. Een dynamisch speelveld, waarin geen dag hetzelfde is.
Interessant vanuit leiderschap is waar deze rollen elkaar versterken. Los problemen op alsof je niet de baas bent (want dat is in twee van de drie rollen niet het geval). Blijf heel sensitief naar je omgeving, en overweeg zorgvuldig je handelen. De legitimiteit van jou als persoon is namelijk niet in drie stukjes geknipt; als je als directeur door het ijs zakt helpt je dat ook niet in de andere rollen. Het is dus wel een vorm van ‘all-in’, schuilen is er niet bij. Een topsportklimaat, waarin je fysiek en mentaal sterk en scherp moet zijn. In mijn boek ‘Leiderschap in disruptieve tijden’ maak ik onderscheid tussen intern leiderschap (binnen een organisatie) en extern (van bijvoorbeeld een opgave). Bij dit laatste wordt er zo mogelijk nog een zwaarder beroep gedaan op de leiderschapskwaliteiten en het zijn vaak bekende en bijzondere leiders die dit invullen. Zoals Johan Remkes, met stikstof. Of Mariët Hamer, op gebied van grensoverschrijdend seksueel gedrag. Of menig minister, zoals Winnie Sorgdrager indertijd op Justitie. Of Kim Putters bij de Sociaal Economische Raad. Stuk voor stuk rolmodellen waar je veel van kunt leren.
Hoe te combineren?
Mijn leiderschap is gebouwd op de Magische Driehoek, waarin ik nog elke dag leer. Vaak wordt mij gevraagd waar ik de tijd vandaan haal om dit alles te combineren. Het antwoord is niet verrassend: veel uren maken, niet te veel adviesopdrachten en commissariaten tegelijk, een goede personal assistant die strak helpt plannen en heel gefocust kunnen werken. Dan kun je tussendoor soms ook nog een stukje schrijven.
De meeste mensen die ik ken hebben hun eigen driehoek, waarin ze kwaliteiten die ze bezitten combineren met activiteiten die ze graag doen. Dat hoeft niet alleen ‘werk’ te zijn, het kan ook een rol in de politiek, in besturen, in mantelzorg, de sportclub, toneel of anderszins zijn. Het mechanisme erachter is wat het interessant maakt voor leiders: de verschillende rollen versterken elkaar.
Door: Hans van der Molen
Hans van der Molen is directievoorzitter van Berenschot Groep en heeft ruim 35 jaar ervaring als adviseur, directeur en toezichthouder. In deze blogs bespreekt hij verschillende aspecten van leiderschap met aansprekende gesprekspartners uit onderwijs, overheid en bedrijfsleven.
