Je kent het wel. Er moet een besluit worden genomen. Het hele managementteam is voor alleen jij bent tegen. Je weet precies waarom dit een fout besluit is, maar houd je mond. Bij het koffieapparaat zeg je het tegen een collega. ‘Had het dan gezegd!’ Nu is het te laat. In de literatuur heet dit de ‘conformity’-bias genoemd. We zijn geneigd om gedachten, gevoelens of gedrag aan te passen aan de (norm van de) groep. Het wordt ook wel ‘groupthink’ genoemd. Waarom doen we dit? En kan het anders? Het antwoord is JA.
Irrationeel gedrag
Maar eerst iets meer over ons irrationele gedrag. Daarover heeft Cornell Vernooij samen met collega’s een boek geschreven: De irrationele organisatie. Impact van biases blootgelegd en benut. ‘Biases zijn systematische patronen die dienen als een soort olifantenpaadjes voor de hersenen’, aldus Vernooij. We hebben ze nodig om als het ware te overleven in een complexe wereld waar we de hele dag door worden blootgesteld aan stimuli. We nemen dan in een splitsecond een besluit, terwijl we, als we er rationeel over zouden nadenken, wellicht tot iets anders zouden komen. Alleen dat kost tijd en die hebben of nemen we vaak niet. Dat leidt tot irrationeel gedrag. Het is belangrijk om je daar bewust van te zijn, want er is iets aan te doen.Â
Vernooij beschrijft 34 van die biases: hoe ze werken en wat je eraan kunt doen. En ook hoe ze besluitvorming en samenwerking in organisaties negatief beïnvloeden. Neem het voorbeeld van de conformity-bias. Als je je ervan bewust bent, dan kun je in een overleg vragen of iemand iets totaal anders vindt. Je nodigt dan als het ware uit om niet conform de groep te reageren. En als je dat vaker doet, dan is de norm van de groep dat alles op tafel komt. Dat leidt tot betere besluitvorming. Iets dat je misschien herkent van Deep Democracy.
Olifantenpaadjes bij verandertrajecten
Bij verandertrajecten gaat het niet anders. Ook daar liggen de olifantenpaadjes op de loer. Denk aan de optimism-bias: we schatten voor onszelf de toekomst positiever in dan reëel. Dat zie je bijvoorbeeld bij het maken van projectplanningen of kostenbegrotingen. De verbouwing van het Binnenhof in Den Haag is een sprekend voorbeeld van dit olifantenpaadje. Of neem het framing-effect: de neiging om ons te laten beïnvloeden door de manier waarop de informatie wordt gepresenteerd. Politici en hun spindoctors maken dankbaar gebruik van deze bias. Ook bij veranderingen in organisaties gaat het vaak niet anders. Alles ziet er gelikt uit, de risico’s worden zo klein mogelijk gepresenteerd. Wie wil dan niet mee in zo’n verandering? Totdat de eerste hobbels in de weg komen.Â
Biases horen bij ons leven én je kunt er wat aan doen, zeker bij complexe verandertrajecten. Daarvoor kun je de kracht van Theorie U gebruiken. Theorie U is een veranderaanpak die zich onderscheidt door de nadruk op diepgaand luisteren, gezamenlijke reflectie (presencing) en co-creatie van oplossingen. Meer voelen dan denken. Het is een holistische aanpak die zowel harde als zachte elementen integreert. Door bijvoorbeeld in de schoenen van een ander te gaan staan, voorkom je de conformation -bias. Door te zorgen voor een diverse groep bij het veranderaanpak (‘the whole system in the room’) voorkom je ‘groupthink’ of de egocentric-bias, de neiging om de wereld vanuit je eigen perspectief te zien. En met ‘the whole system in the room’ voorkom je dat je het olifantenpaadje van de system justification-bias neemt. Dat is onze neiging om het sociale systeem waarvan we onderdeel zijn als legitiem te zien en te verdedigen.Â
De Theorie U
De aanpak bestaat uit vijf fases waar je afhankelijk van het vraagstuk een dag of meerdere dagen met tussenruimte over kunt doen. Schematisch ziet dit er als volgt uit.
Verkennen
De eerste stap in de U is Verkennen. Dit is de fase die gaat over verkennen in de breedste zin. Met een frisse blik kijken naar wat er is en wat er van belang is. Je vooringenomen aannames en ideeën zet je even opzij. Je kijkt zonder te oordelen neutraal en kritisch naar wat er werkelijk is. Werkvormen helpen je om biases te voorkomen.
Verwonderen
De tweede stap in de U is Verwonderen. Daar waar stap 1, Verkennen, meer in het teken staat van denken, staat deze stap, Verwonderen, meer in het teken van (aan)voelen. De eerste informatie rondom het vraagstuk is in beeld gebracht. Voelen zorgt ervoor dat onze hersenen geen gebruik maken van het olifantenpaadje.
Verbeelden
De derde stap in de U is Verbeelden. Onder in de U is het punt van reflectie op wat je werkelijk waarneemt. Het is een keerpunt vanuit je waarneming op weg naar actie. Hier is vaak een moment van verstilling en van niet-weten. Dat vinden onze hersenen niet leuk. Er is dan even geen olifantenpaadje te bewandelen. In de praktijk kan het onder in de U ongemakkelijk voelen en behoor je dit ongemak door te maken. Aan het einde van deze stap ontstaat echter ook de wil tot actie.
Vormgeven
De vierde stap in de U is Vormgeven, rechtsmidden. Deze stap gaat over het komen tot oplossingen, prototypes, ideeën. Het begin van de weg omhoog. Hier wordt gewerkt aan een veranderaanpak en worden zaken uitgeprobeerd.
Verwezenlijken
De vijfde en laatste stap in de U is die van het Verwezenlijken. We zijn dan rechtsboven aangekomen in de U. Dit is de fase waarin alles samenkomt wat er in alle andere fases is gecreëerd.
De stappen in de U doorloop je meerdere keren. Begin bijvoorbeeld met een kleine groep om meer zicht op je vraagstuk en de aanpak te krijgen. En als je de smaak eenmaal te pakken hebt, dan wil (en kun) je niet meer zonder. Dat is de kracht van Theorie U!
Nieuwsgierig?
Nieuwsgierig hoe je bij het aanpakken van complexe vraagstukken irrationeel gedrag kunt voorkomen? Dan is er net een goed boek uit: De kracht van Theorie U. Over het aanpakken van complexe vraagstukken in het publieke domein. Het is een praktisch doe-boek vol helpende werkvormen die je stap voor stap door de U nemen. En daarmee blijf je weg van de olifantenpaadjes in je hersenen.
Door: Ietze Oostinga
[1] Vernooij, C. et al. (2024). De irrationele organisatie. Impact van biases blootgelegd en benut. Ten Have | Boom.
