Het is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering dat projecten Agile worden opgepakt en de voordelen zijn alom bekend: je kunt snel waarde toevoegen door het kort cyclisch werken en bent ingespeeld op veranderende wensen van de klant.
Wij zien dat deze manier van werken ook uitdagingen met zich meebrengt, met name in complexe omgevingen waar meerdere Agile teams naast elkaar werken. Want hoe borg je als eindverantwoordelijke de kwaliteit als meerdere teams aan verschillende onderdelen van de oplossing in dezelfde keten werken? Hoe zorg je als manager dat je grip houdt op deadlines en het bereiken van doelen als je afscheid neemt van traditionele sturingsmechanismen? En wat als je signaleert dat er een gebrek aan afstemming is tussen de Agile teams maar je als leidinggevende onvoldoende begrip hebt van Agile werken?
Enige onvoorspelbaarheid is inherent aan de Agile way of working, omdat wendbaarheid en flexibiliteit van groot belang zijn. Echter, de bovengenoemde dilemma’s over sturing en controle lijken voor sommige organisaties de implementatie van het Agile werken in de weg te staan. Met dit artikel beogen wij managers concrete handvatten aan te reiken om meer grip te krijgen op afstemming over Agile projecten heen. Daarin is het vormgeven van de rol van ketenregisseur een kritieke succesfactor.
De uitdagingen van Agile werken
Juist in omgevingen die continu in ontwikkeling zijn, lijken Agile teams goed te gedijen. De manier waarop ze zijn ingericht stelt ze immers in staat om in te kunnen spelen op veranderende wensen ten aanzien van het eindresultaat. Agile teams besteden veel aandacht aan de organisatie van hun eigen taken en zijn vooral gericht op de invulling van de eigen opdracht en het gecommitteerde werk. Hierdoor zijn ze in staat om te focussen op het efficiënt opleveren van het eigen eindproduct. De keerzijde hiervan is dat het afstemmen over en sturen op project-overstijgende prioriteiten en doelstellingen onderbelicht raken.
De Product Owner In Agile projectmanagement is gefocust op het scherp afgebakende onderdeel van de oplossing. Zolang het gedeelte van de oplossing voldoet aan de vooraf gedefinieerde vereisten, is de Product Owner tevreden. Hij of zij is niet verantwoordelijk voor de verbinding in de keten. De opdrachtgever is hier echter wel verantwoordelijk voor maar staat vaak te ver af van de inhoud om dit goed te kunnen managen. Het resultaat is dat hij/zij daarop onvoldoende stuurt.
Gebrek aan coördinatie en communicatie over de Agile teams in de keten kan resulteren in onvoldoende borging van de kwaliteit van het eindresultaat. Afstemming is namelijk noodzakelijk voor goede besluitvorming en om strategieën consistent te implementeren. Bovendien is het cruciaal voor het creëren van cohesie en het gezamenlijk bereiken van hetzelfde doel. Het belang van afstemming neemt toe naarmate de omgeving complexer wordt en de prioriteiten, wensen en eisen van organisaties continue in beweging zijn.
Ketensamenwerking in de praktijk
De praktijk leert dat de brugfunctie vooral van toegevoegde waarde is in een omgeving waarin Agile teams op een traditionele manier worden aangestuurd. Een situatie waarin het management meer grip probeert te krijgen op de tijdslijnen en het precieze eindresultaat van Agile teams komt in de praktijk vaak voor. Er kan bijvoorbeeld om commitment worden gevraagd op zeer gedetailleerde lange termijn planningen, terwijl juist dat niet past bij de Agile way of working. Zeker in organisaties die onder hogere tijdsdruk projecten moeten realiseren om compliant te zijn aan externe wet- en regelgeving zien we deze behoefte terug.
Vooral organisaties in de financiële sector hebben met de bovengenoemde uitdaging te maken. Veel banken en verzekeraars werken sinds een aantal jaar overwegend Agile. De veranderopgaven zijn divers en complex, er is een groot aantal teams bij betrokken en de externe druk is hoog, onder andere door veranderende wet- en regelgeving, toezichthouders en wensen vanuit de business.
Een gebrek aan coördinatie kan leiden tot minder afstemming over project-overstijgende doelen en prioriteiten, waardoor de potentie niet volledig wordt benut. Om dit tegen te gaan is ketensamenwerking in dit soort grote, complexe Agile projecten onmisbaar. Niet alleen binnen teams maar juist ook teamoverstijgend. Vandaar dat binnen deze organisaties een rol is ontstaan die deze afstemming oppakt, te weten de ketenregisseur.
Een ketenregisseur kan hier een brug slaan door met input van de Agile teams tot een scenarioplanning te komen, op basis waarvan het hoger management kan sturen. De ketenregisseur faciliteert het team- en project overstijgend werken en wordt hierin ondersteund door inhoudelijke experts.
De ketenregisseur in actie
Een ketenregisseur vervult een rol die uniek is binnen een Agile-omgeving: een brugfunctie tussen het hoger management en onderliggende teams. Waar de scrum master zich voornamelijk richt op het werken volgens de Agile principes en de Agile release manager focust op oplevering, is de ketenregisseur primair verantwoordelijk voor afstemming en begripsvorming over de gehele keten én is toegerust om samenwerking tussen Agile-teams te faciliteren.
Het aanwijzen van een ketenregisseur kan dus een positief effect hebben op de afstemming over prioriteiten en doelen tussen teams. De ketenregisseur doet dit onder andere door het vertalen van het instrumentarium van Agile-teams naar interventies op hoger gelegen project- en organisatielagen. Al deze instrumenten zijn erop gericht om afstemming tussen en over teams te realiseren, zonder de autonomie in te perken.
Een concreet voorbeeld van een interventie van de ketenregisseur, is de organisatie van demonstraties en evaluatie-sessies voor alle ketenteams en betrokken managers. Deze sessies verbeteren de samenwerking tussen Agile teams aanzienlijk. Voor een team dat aan een IT-oplossing werkt, wordt ook duidelijk op wat voor manier dit uiteindelijk aan de eindgebruikers gepresenteerd gaat worden. Dat heeft een positief effect op de kwaliteit van de IT-oplossing, omdat de aansluiting op de wensen van de eindgebruiker beter geborgd is. Bovendien werkt het motiverend voor teamleden om hun eigen bijdrage aan het grotere geheel te presenteren.
Rituelen
Agile-rituelen hebben op ketenniveau niet alleen een positief effect op de kwaliteit van het eindproduct. Het grootste voordeel is de verbeterde samenwerking die ontstaat door gedeelde waarden en verwachtingen van uitkomsten. Tijdens retrospectives horen teams van elkaar waar ze tegenaan lopen en wat ze van elkaar nodig hebben om van start te gaan of verder te kunnen. Dit zorgt voor wederzijds begrip en een coöperatieve werksfeer, waarin teams onderling op zoek gaan naar oplossingen.
De ketenregisseur streeft ernaar om het hogere doel inzichtelijk te maken. Dit bevordert de samenwerking en begrip voor veranderingen om het hogere doel te bereiken. De ketenregisseur faciliteert hierin op proces en inhoud en is de schakel naar de opdrachtgever. Hij of zij pretendeert hierbij niet alle inhoudelijke kennis paraat te hebben, maar verbindt op het juiste moment de benodigde inhoudelijke experts om de keten verder te brengen.
Wanneer is een ketenregisseur noodzakelijk?
De ketenregisseur zorgt er dus voor dat een project op een voorspelbare manier doelstellingen kan bereiken zonder in te boeten op de Agile-waarden, zoals flexibiliteit en autonomie. Maar wanneer biedt de rol van ketenregisseur de meeste toegevoegde waarde? Dit is afhankelijk van een aantal contextuele factoren:
In een organisatie waarin de werkwijzen van diverse teams en organisatielagen verschillend zijn, gaat afstemming moeizamer dan wanneer er volgens overeenkomstige methoden gewerkt wordt. Een eerste vraag die gesteld moet worden om het belang van een ketenregisseur te bepalen is dus: hoe Agile is mijn organisatie? Werken bijvoorbeeld alleen IT teams Agile en hebben de business en het management nog minder ervaring of gevoel bij deze manier van werken? Dan is de waarde die een ketenregisseur kan toevoegen voor betere samenwerking en coördinatie groter en slaat de ketenregisseur de brug tussen traditionele sturing en het Agile werken.
Een andere graadmeter voor de noodzaak van een ketenregisseur, is de complexiteit van het (systeem)landschap in de organisatie. Naarmate dit systeemlandschap complexer wordt of sterk in ontwikkeling is, neemt de toegevoegde waarde van een ketenregisseur toe. Ook de mate van versplintering van de verantwoordelijkheid voor het opleveren van het eindresultaat is van invloed. Als één team verantwoordelijk is , volstaan de rollen uit de Agile manier van werken voor voldoende afstemming. Werken echter verschillende teams aan deelproducten van het eindresultaat, dan is het belang van een ketenregisseur groter.
Van Agile projectaanpak naar meerwaarde voor de keten
De toegevoegde waarde van een ketenregisseur is dus toe te schrijven aan de brugfunctie die hij of zij vervult tussen hoger management en Agile teams, maar ook aan de aandacht die hij of zij besteedt aan de afstemming in de gehele keten. De ketenregisseur helpt managers bij vraagstukken als ’hoe ga ik om met strenge eisen van wet- en regelgeving en toezichthouders in een agile omgeving?’ En ‘hoe kan ik sturen op deadlines, terwijl Agile teams zo flexibel mogelijk willen blijven?’ Met name in organisaties waarin het (systeem)landschap complex is en de Agile way of working niet in alle lagen wordt doorleeft, biedt de ketenregisseur uitkomst. De ketenregisseur verbindt, maakt het hogere doel inzichtelijk en creëert zo meerwaarde voor de keten in een Agile projectomgeving.
Door: Shanti Duijvenstijn en Simone Freijer
Shanti Duijvestijn en Simone Freijer zijn als projectmanager respectievelijk management consultant, werkzaam bij management- en adviesbureau Bisnez.
