Executive coaching, workplace coaching, loopbaancoaching, individuele coaching – het zijn allemaal namen voor een vorm van werkgerelateerd leren via tweegesprekken. Tijdens de gesprekken staan de doelstellingen van de ‘coachee’ centraal. Deze doelstellingen hebben vaak betrekking op problematiek waarop geen eenvoudig antwoord te vinden is, zoals:
- hoe verbeter ik bepaalde werkrelaties of teams;
- het bereiken van ambitieuze doelstellingen;
- een heroriëntatie op mijn optreden als leider.
Praktijkvoorbeeld
Een voorbeeld: coachen bij een Milanees modehuis. Ik kreeg vorige week een mailtje van een collega in Zwitserland, die zei dat ze bij deze onderneming een coach zoeken. We staan al op de preferred supplier list en het feit dat ik een beetje Italiaans spreek, heeft een rol gespeeld in de keuze. Mijn collega zegt dat ‘als ik het word’ ik absoluut het hoofdkantoor moet bezoeken, want dat is een prachtig, beroemd gebouw in het centrum. Een aantal coachprofielen, korte beschrijvingen van de kwalificaties en achtergrond van de coaches zijn naar Italië gestuurd en op basis van de profielen zijn twee coaches uitgekozen voor een videogesprek met een board member (de coo) en de directeur hr. Na dat gesprek volgt een chemistry call met de coachee, de nieuwe directeur Purchasing. Ik ben een van de twee coaches.
In het eerste gesprek komen de board member en de directeur hr meteen terzake. De stijl van leidinggeven van de coachee wordt beschreven met behulp van een metafoor uit zijn favoriete sport, rugby. ‘Luca gaat voor al zijn targets. Hij perst en perst en perst, en het maakt hem niet uit of er mensen omvallen of bebloed onder de voeten vandaan komen. Waar het om gaat is de try, die hij
meestal wel scoort.’
Twee momenten blijven mij bij uit het gesprek. Het eerste moment is als ik het woord ‘borderline’ verkeerd versta en er iets van een woedeaanval in hoor. De moed zakt me in de schoenen als de coo duidelijk maakt dat ik dat helemaal verkeerd begrepen heb. Even later maakt mijn moedeloosheid plaats voor euforie, wanneer ik zeg: ‘Het is een duidelijk verhaal. Zo te horen heb je dat ook
al met Luca doorgesproken. Als het zo duidelijk is, waarom heeft hij dan nog een coach nodig naast zijn line manager?’ Hierop valt een lange stilte waarop de coo zegt: ‘Dat is een goede vraag. Daar heb ik geen antwoord op.’ Na nog een stilte zegt hij: ‘Het zou goed voor Luca zijn als hem nog meer een spiegel voorgehouden wordt en als hij specifieke, recente voorbeelden kan doorspreken.’
Eerste gesprek en voorlopig contract
Op basis van de ‘chemiesessie’ of het ‘klikgesprek’ kiest de coachee en ontstaat er een eerste gesprek, vergezeld van een aantal ‘interviews’ in de naaste omgeving van de coachee. Na het eerste gesprek maakt de coach een voorlopig contract waarin zij de doelstellingen van de coachee probeert samen te vatten. In mijn geval bestaat het contract doorgaans uit twee of drie alinea’s met gebieden waarop de coachee zich wil ontwikkelen, gevolgd door een samenvatting. Na de samenvatting schrijf ik vaak bemoedigend dat het gebieden zijn die in coaching goed in samenhang onderzocht kunnen worden, en dat is dan meteen de eerste
verschijning van het woord ‘onderzoek’ in verband met coaching. Verder gebruik ik in mijn contract zo veel mogelijk termen die de coachee ook al gebruikt heeft. Soms voeg ik er expres enige betekenisgeving in mijn eigen woorden aan toe. Samenvattingen of zelfs voorzichtige hypothesen, om te kijken hoe mijn eigen eerste begrip van het eerste contract valt bij de coachee.
De reactie van de coachee op dat eerste, persoonlijk en vertrouwelijk toegezonden contract is vaak heel verschillend. Veelal is er geen reactie, en is het aan mij om het contract nog eens te noemen in het tweede gesprek, waarop de coachee dan gewoonlijk zegt ‘prima’ of ‘ik herkende me er helemaal in’. Andere coachees pakken de rode pen of de ‘track changes’- optie in hun tekstverwerker en gaan er verwoed mee aan de slag. Soms ook komen er aanvullingen, eventueel vanuit leidinggevenden.
Behulpzaam
Ik zie zo’n eerste geschreven contract als heel behulpzaam, want richtinggevend. Je gaat met een contract een veel doelgerichtere relatie aan, zodanig dat coachee en coach samen verantwoordelijkheid kunnen gaan afleggen over wat bereikt is. Vaak is het eerste geschreven contract al snel achterhaald, door voortschrijdend inzicht of door de dingen die op het werk gebeuren. Soms ook omdat
de doelstellingen al veel sneller gehaald kunnen worden dan eerst het geval leek.
Toch is het behulpzaam om zo’n achterhaald contract later nog eens te vergelijken met de uiteindelijk bereikte resultaten, want vaak blijkt dan dat er heel wat te vieren is en dat de ‘casus’ er heel anders uitziet na verloop van maanden.
Coachcontracten zijn minder smart dan de meeste andere contracten in organisaties, al zijn ze in zekere zin te vergelijken met arbeidscontracten (Sills, 2012). Ook kunnen we coachcontracten vergelijken met onderzoeksplannen. De eerste doelstellingen zijn dan te zien als ‘hypothesen’ die getoetst gaan worden door verder onderzoek. Net als in academisch onderzoek gaat het er in coaching om de doelstellingen te bereiken als ook om nieuwe doelstellingen te formuleren die nog relevanter of ambitieuzer zijn voor de coachee.
Fundamenten onder onderzoek en integer coachen
Een andere overeenkomst tussen coachen en onderzoek doen vormen de onderliggende ethische principes. Voor coachen, het schrijven over coachen en het onderzoek doen met proefpersonen gelden zeer vergelijkbare ethische normen en principes. Hier volgt een overzicht van deze morele fundamenten onder integer coachen en onderzoek doen.
Onafhankelijkheid
De autonomie van de coachee bewakend. Het is belangrijk voor zowel coaches als onderzoekers om geheel onafhankelijk te werken van geldschieters, opdrachtgevers en eventuele onderzoeksfondsen. Ook dient een belangrijke mate van onafhankelijkheid bewaard te worden tegenover de coachee zelf en de vragen van de coachee, en die van andere belanghebbenden. Daarom is het zo belangrijk dat coaches – maar ook onderzoekers – geen andere samenwerking of relaties aangaan met hun coachees (c.q. deelnemers in onderzoek) dan een pure coachrelatie (c.q. onderzoeksrelatie).
Weloverwogen instemming
De coachee moet vooraf een betrouwbaar idee hebben waaraan zij participeert en wat dat van haar gaat vergen. Vandaar dat een schriftelijk contract met afspraken belangrijk is, net als een eerste informele ontmoeting om te spreken over mogelijke samenwerking. Als herleidbare informatie genoemd gaat worden in andere gremia, dan moet vooraf toestemming gevraagd worden en de coachee moet zich echt vrij voelen om nee te zeggen.
Vertrouwelijkheid
Alle informatie verkregen vanuit de samenwerking met de coachee moet volstrekt vertrouwelijk behandeld worden. Vandaar dat alle casuïstiek in dit boek geanonimiseerd is en niet-herleidbaar is gemaakt. Het is mogelijk om samen te publiceren of onderzoek te doen, en in dat geval kunnen herleidbare attributies gedaan worden – mits de coachee daar expliciet toestemming voor heeft gegeven en vrij is nee te zeggen.
Respect en diversiteit
Coaching dient ruimte te bieden aan meervoudige stemmen en perspectieven, en dient respectvol om te gaan met risicogroepen of kwetsbare stemmen. Ook dit geldt net zo goed voor onderzoek. Goede coaching en goed onderzoek versterken diversiteit en tonen respect voor de zachtste tegenstemmen en kleinste dissonanten, al was het maar omdat een enkel tegenvoorbeeld een heel onderzoeksprogramma of vakgebied kan vernieuwen. Speciale aandacht dient gegeven te worden aan het feit dat in coaching de coachee een actieve en soms kwetsbare deelnemer is aan de gesprekken. In participatief onderzoek geldt dit evenzeer voor de deelnemers aan dat onderzoek.
Integriteit en vertrouwen
Hier vallen allerlei aspecten onder, zoals voldoen aan wetgeving (onder meer de bescherming van persoonsgegevens) maar
ook in bredere zin integriteit bij het omgaan met data en bij de data-analyse en het publicatieproces. Ten slotte noem ik nog fairness richting coachees en streven naar een hoge kwaliteit van dienstverlening, ondersteund door regelmatige supervisie of (in het onderzoeksveld) onafhankelijke peer review.
Bron: Spannende momenten in coaching
Door: Erik de Haan
