De belangrijkste taak van de leidinggevende is alles in het werk te stellen om medewerkers te laten excelleren en glimlachen of zelfs stralen. Dan kan hijzelf ook excelleren en glimlachen of zelfs stralen. Bij het anderen laten stralen hoort ook het samen successen vieren. Heeft het team een (sub)doel bereikt of heeft iemand een bijzondere prestatie geleverd? Sta daar dan uitgebreid bij stil, benoem de prestatie specifiek, feliciteer, geef complimenten en straal trots uit.
Uit een grappig onderzoek (Van der Meer, 2018) naar hoe teams het doen in escaperooms blijkt dat teams die (tussentijdse) successen vieren (zoals elkaar high-fives of complimenten geven) sneller de uitweg vonden. Sterker nog: teams die hun successen helemaal niet vierden, lukte het niet eruit te komen!
En dan nog iets over het vieren van mijlpalen. Hotelketen The Ritz-Carlton (Michelli, 2008) doet dat als volgt. Ze noemen het ‘Day 365’. Op die dag vieren ze dat de medewerker een jaar in dienst is. En dat elk jaar opnieuw. Met het vieren van die mijlpalen geef je medewerkers extra waardering voor de bijdrage die ze leveren, of ze nu een jaar, vijf jaar of achttien jaar in dienst zijn. Iedereen krijgt in de maand dat hij zo’n mijlpaal viert samen met de andere medewerkers die ook een mijlpaal vieren een lekker ontbijtje, en de general manager is aanwezig en maakt met iedereen een praatje. Ook krijgen ze een handgeschreven kaartje van hun leidinggevende met felicitaties en een mooie bos bloemen.
Durf fouten te maken
Natuurlijk kan niet alles goed gaan in een organisatie. Creëer naast het vieren van successen en mijlpalen daarom ook een bedrijfscultuur waarin je medewerkers fouten durven maken. Een medewerker moet ter plekke gewoon eigen beslissingen kunnen nemen en zich vrij voelen tijdens een ontmoeting met een gast en ja, dan kan er weleens iets misgaan. Kijk maar naar het voorbeeld van een IBM-medewerker die een nogal grote fout maakte.
In de jaren zestig nam een werknemer bij IBM een beslissing waardoor het bedrijf 10 miljoen dollar verloor. De CEO van IBM, Watson, ontbood de werknemer op zijn kantoor. Hij stelde de werknemer, die in elkaar gedoken zat, de volgende vraag: ‘Weet je waarom ik je heb laten komen?’ De werknemer antwoordde: ‘Ik neem aan dat u mij wilt ontslaan.’ Watson keek verbaasd en vroeg: ‘Je ontslaan? Natuurlijk niet! Ik heb net 10 miljoen dollar uitgegeven om je op te leiden.’
Een bijzonder ontdekking
In Hostmanship (Gunnarsson & Blohm, 2007) beschrijven de auteurs hoe zij tot een bijzondere ontdekking kwamen. Ze wilden achterhalen wat congresgasten die hun hotel regelmatig bezochten gemeen hadden. Het bleek dat al die bedrijven een keer zeer ontevreden waren geweest, omdat bijvoorbeeld de congreszalen niet goed waren schoongemaakt of niet klaar waren voor gebruik. Iemand kwam dat dan bij de receptie melden, waarop ze zich verontschuldigden en voorafgaand aan het diner een gratis aperitiefje aanboden. Dat aanbod werd altijd geaccepteerd. Die avond zorgden ze er dan voor dat iedereen bij elkaar was voor een aperitief in een zaaltje naast de eetzaal. Dan hielden ze een kort toespraakje, waarin ze uitlegden dat zij degene waren die de fout hadden gemaakt, nogmaals excuses aanboden en iets konden vertellen over het hotel. Zo creëerden ze tijd om de gasten te ontmoeten en te leren kennen.
Deze formule bleek zo succesvol dat ze besloten expres dingen fout te gaan doen! Ze zorgden voor een beamer die het expres niet deed, of stoelen die ontbraken, enzovoort. Wanneer de gasten dan kwamen klagen, waren ze goed voorbereid, zodat het probleem snel kon worden verholpen. En ze boden gelijk weer een drankje aan voorafgaand aan het diner. Je kunt dit wat geniepig vinden, maar ze leerden snel dat klachten de beste basis zijn voor het opbouwen van een duurzame relatie.
‘Mijn belangrijkste coaches zijn, hoe vreemd dat ook mag klinken wellicht, mijn speelsters. Je moet je kwetsbaar durven op te stellen, je fouten durven te erkennen ten overstaan van de groep, en vragen waar je als coach volgens je spelers steken hebt laten vallen. Toen ik dat voor het eerst deed, werd er weinig gezegd, bang dat een stevig maar eerlijk antwoord onmiddellijk gevolgen zou hebben voor de eigen positie. Ik begrijp die afwachtende houding wel, want in Nederland bestaat de neiging om elke vorm van kritiek steevast af te straffen … Wie zich als coach kwetsbaar durft op te stellen, wint juist aan gezag. Je wint aan respect, want ja, de grote baas geeft ook een keer toe.’ (hockeycoach Marc Lammers, 2007).
Van je fouten – al dan niet expres gemaakt – kun je dus veel leren. Ze kunnen nuttig zijn als het gaat om het opbouwen van een duurzame relatie met je gasten. Biologen hebben overigens wel vastgesteld dat je meer leert van je successen dan van je fouten (Histed, Pasupathy & Miller, 2009). Bespreek dus, zoals we eerder stelden, vooral de successen met je collega’s en medewerkers: wat deden zij dat goed ging? Wat werkte er precies? Hoe kunnen ze dat vaker doen? Denk even terug aan de eerste regel van een oplossingsgerichte organisatie: als iets beter werkt, doe er meer van. Of vraag aan het begin van een meeting enkele medewerkers een recent succesje te vertellen. De rest van de meeting zal met zo’n positieve start waarschijnlijk in een positievere sfeer verlopen.
Twee praktische toepassingen:
Sterke kanten van het team en de organisatie
Nodig je medewerkers uit een wedstrijdje te houden wie de meeste sterke kanten van het team of van de organisatie kan benoemen. Vraag hen eerst zo veel mogelijk dingen op te schrijven en vervolgens met elkaar te bespreken. Wie wint?
Positieve werkervaringen
Nodig je collega’s of medewerkers uit elkaar in groepjes van vier personen te interviewen over elkaars positieve werkervaringen. Dat kunnen recente ervaringen zijn of ervaringen van wat langer geleden. Deze interviews zullen bijdragen aan het idee van competentie van je medewerkers en zorgen voor een positief samenwerkingsklimaat.
Bron: De kracht van hospitality
Door: Fredrike Bannink, Eline Kuiper, Özgür Eylen
