De executiecoalitie is de verandermotor van elk nieuw initiatief

De mensen die verantwoordelijk zijn voor de executie van een nieuw initiatief, kunnen als executiecoalitie de top en de vloer verbinden én alignment institutionaliseren. Maar iedereen heeft zijn eigen rol. Het executie-eigenaarschap moet gescheiden blijven van het baten-eigenaarschap. Die laatste wordt toch al onterecht als een stiefkind behandeld.

Stel je voor: een organisatie introduceert nieuwe verkoopprocessen en –systemen. Een belangrijk initiatief, want verkopen is natuurlijk een van de kurken waar elke onderneming op drijft. Bij de invoering van deze nieuwe verkoopprocessen en –systemen krijgt een persoon de verantwoordelijkheid voor de executie: de executie-eigenaar. Die mag met recht een sleutelspeler genoemd worden. Maar hoewel het om verkoopprocessen gaat, hoeft dat niet te betekenen dat de nieuwe klanten meteen in rotten van twee op de stoep staan. Daarom heb je op zo’n moment nog een sleutelspeler nodig: de bateneigenaar. Dit is de verkoper die in zijn onderbuik voelt dat er nu resultaat geboekt moet worden: ‘Mooi, die nieuwe processen en systemen, maar hoe ga ik er meer klanten mee binnenhalen?’ De verschillende personen die in de verschillende stadia verantwoordelijk zijn voor een nieuw initiatief, omschrijven wij als de executiecoalitie. Figuur 1 geeft een overzicht van de executiecoalitie. Een belangrijk en vernieuwend concept. Deze coalitie bestaat in feite uit vijf rollen: de eerste vier zijn de mensen die de oplossingen bedenken.

1. De opdrachtgever en hoofdsponsor van het initiatief
2. De fellowsponsor, die de hoofdsponsor steunt
3. De executietrekker, die het initiatief trekt
4. De executiebetrokkene(n)
5. De batenverantwoordelijke(n)

Het vijfde lid van de executiecoalitie is dus degene die zich volledig richt op het binnenhalen van de baten van het initiatief. Deze rol is vaak het stiefkind, maar dat is onterecht: het draait immers om het binnenhalen van resultaten. De vijfde rol is dus eigenlijk de belangrijkste. De batenverantwoordelijke zal vaak, maar zeker niet altijd, een hoofdrol hebben in de analyse-, ontwerp- en uitrolstadia van executie. Je kunt dan denken aan een verkoopleider die niet betrokken was bij de startanalyse van een project gericht op de verbetering van verkoopeffectiviteit, maar die de nieuwe processen en manier van werken wel moet gebruiken om zijn resultaten en targets te halen. De duidelijke onderverdeling van de vijf rollen is van groot belang voor de ‘alignment’, de onderlinge afstemming die een cruciale rol speelt in succesvolle strategie-executie. De kracht van de executiecoalitie is dat afstemming tussen run en change en door de verschillende disciplines en ketens heen voor de grootste kans van slagen zorgt, ‘Agile avant la lettre’. Het concept van de executiecoalitie is immers dat je niet afhankelijk bent van de toevallige structuur van de organisatie aan de Run-kant en van spelers en hun alertheid en bereidheid om af te stemmen. De rolverdeling binnen de executiecoalitie zorgt dat ze het er dagelijks over hebben, als vast agendapunt. De zo belangrijke afstemming was nog nooit zo kansrijk. Vergis je niet, dit is een fundamenteel punt in strategie-executie: het gaat om veel meer dan de projectmatige kant van hoe je executie organiseert. Dit is de verandermotor van elk initiatief, met systematische aandacht voor change leadership door de sponsor(s) en de executietrekker en changemanagement door de executietrekker samen met de executiebetrokkenen en resultaateigenaren.Het klinkt mogelijk wat droog, maar niets is minder waar. De executiecoalitie is een ware ‘doorzettingsmacht’, zoals een professional het noemde. Niet vanwege formele macht, maar juist omdat het a priori een coalitie is die de top en de vloer verbindt én door de multidisciplinaire samenstelling alignment institutionaliseert.

Voorbeeld van een executiecoalitie

Een voorbeeld van een executiecoalitie: Een goede relatie van mij is global supply chain director bij Unilever. Hij kan smaakvol vertellen over de ontwikkelingen in zijn vak bij Unilever en is trots op de duurzame ambities en resultaten. Maar ook op de ‘bias for action’, die steeds sterker wordt binnen Unilever. Dat gaat vaak gepaard met scherp gekozen begrippen en taal. Het begrip ‘operational intensity’ staat voor executiegerichtheid van het executive committee tot en met de werkvloer. Zo was er eens een probleem in Azië, waardoor een groot deel van de fabricage overgenomen moest worden door een andere fabriek. Dat vroeg een trits aan grote besluiten met forse logistieke, bestuurlijke en zelfs culturele implicaties. Dit laatste omdat (een deel van) de productie aanvankelijk plaatsvond in een islamitisch land, in een halal-gecertificeerde fabriek, terwijl niet alle fabrieken die deze productie over konden nemen een dergelijke halal-certificering hadden. Alle besluiten werden door een compacte groep, een ‘executiecoalitie’, met behulp van een WhatsApp-groep binnen 48 uur genomen. Het maakte niet uit waar de bestuurders zich bevonden. Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen. Dit is de eenentwintigste in een serie van blogs naar aanleiding van het verschijnen van het boek Strategie = Executie. # Door: Jacques Pijl