De drie soorten vertrouwen

Voor iedere organisatie die zijn bestaansrecht en bezieling wil uitdrukken is het de uitdaging om zorg te dragen voor een positieve en creatieve werkomgeving waar een gevoel van veiligheid heerst. Veiligheid in die zin dat er vertrouwen ervaren wordt. Vertrouwen in elkaar, als collega’s onderling, maar ook vertrouwen tussen de medewerkers en het management.

Vertrouwen is smeerolie

Vertrouwen is de onzichtbare, maar zeker wel voelbare, ‘smeerolie’ van iedere samenwerking. Als er een sfeer van vertrouwen is dan is men gul met waardering, er is steun voor nieuwe initiatieven, en men durft risico’s te nemen. Maar ook kritiek uiten en elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden worden dan niet uit de weg gegaan.

Ook zelfvertrouwen, de basis van vertrouwen in anderen, kun je stimuleren door een positieve cultuur te realiseren waarin aandacht is voor wat goed gaat en waar fouten gemaakt mogen worden. Zo versterkt vertrouwen in elkaar, ieders kracht en werkzaamheid in de organisatie.

Gebrek aan vertrouwen rede onvrede

In ons werk komen wij regelmatig in organisaties waar onvrede is over de samenwerking. Een terugkerende reden voor die onvrede is een gebrek aan vertrouwen. Soms door een fusie waarbij beide partijen de werkwijze, invloed etc. van de andere partij wantrouwen. Soms door een verleden waarin beloftes gedaan zijn die niet waargemaakt zijn, waarin weinig zorg was, waarin openheid niet gewaardeerd werd of je zonder heldere reden buiten spel gezet kon worden.

Of soms omdat er te weinig geïnvesteerd is in de “zachte kant” van de organisatie. Er te weinig oog is voor de relatie, eerlijkheid, openheid, kritisch mogen zijn en bovenal je kwetsbaar te mogen tonen.

Vertrouwen kwetsbaar fenomeen

Vertrouwen is een kwetsbaar fenomeen, dat snel gebroken is en vaak moeizaam te herstellen is. De uitdrukking: “vertrouwen komt te voet en gaat te paard” geeft dit precies weer. Het is juist daarom noodzakelijk vertrouwen centraal te stellen en er regelmatig gerichte aandacht aan te besteden.

Vertrouwen laat zich, wat ons betreft, het best omschrijven door een onderscheid te maken in drie soorten van vertrouwen:

1. Zelfvertrouwen
2. Horizontaal vertrouwen
3. Verticaal vertrouwen

Zelfvertrouwen

Het is een gegeven dat de ene mens meer vertrouwen heeft in zichzelf dan andere. Sommigen zijn zelfbewust van hun eigen kunnen en gaan recht op hun doel af. Ze zijn tevreden over hoe ze hun werk doen en hun leven leiden. Anderen echter twijfelen over hun talenten, hun kwaliteiten en zijn voorzichtiger met zichzelf in de wereld te manifesteren. Te veel zelfvertrouwen maakt ongenaakbaar en arrogant, veelal onprettig in de omgang. Te weinig maakt onzeker waardoor je veel (spannende, nieuwe) activiteiten met buikpijn toch maar doet, of deze simpelweg niet aandurft en je dus minder uitdagingen aangaat dan je zou willen.

Het is een schrijnende misvatting van deze tijd dat zelfvertrouwen pas mogelijk is als je aan bepaalde eisen voldoet. Je moet er bijvoorbeeld op een bepaalde manier uitzien en over bepaalde eigenschappen, talenten beschikken anders tel je niet mee. Wanneer je “te kort schiet” moet je hier eindeloos aan schaven. Trudy Dehue, hoogleraar wetenschapsgeschiedenis plaatst onze drang naar ontwikkelen in het liberale kapitalistisch denken. Dus zeg maar een vrije maakbare samenleving met daarin vrije maakbare mensen.

We zijn ons leven, ons lichaam en onze hersenen als een soort onderneming gaan zien. Als een klein bedrijfje. Dat bedrijfje moet het beste worden, de meest perfecte in de samenleving. Daarom sporen we elkaar aan onze hersenen te verbeteren en ons uiterlijk te verfraaien. Innerlijk en uiterlijk moet alles perfect zijn. Daar haal je succes uit en als je succes hebt ben je gelukkig. Succes en geluk is synoniem.

Weerbarstige realiteit

De realiteit blijkt weerbarstiger en niets is minder waar. Succes is tijdelijk en voor je het weet slaat de twijfel weer toe. En is het geluksgevoel verdwenen. Daarom is deze weg bewandelen een heilloze. Zelfvertrouwen gaat over acceptatie van wie je bent met al je goede en mindere eigenschappen, met wat je wel en wat je niet kan, je talenten en je onvermogen. Dat alles als beginpunt vanwaar uit je de wereld in stapt. Een wereld waarin je bijleert, schaaft aan wie je bent, ontwikkelt. Maar ook accepteert wie je bent en daarvan houdt.

Het gaat over vertrouwen in je weg vinden, over kwetsbaar durven zijn. Uit leren komen voor wie je bent.

Zelfvertrouwen begint bij zelfkennis, weten wat je in huis hebt en wat juist minder in je pakket zit. Het is weten wat je aan je zelf hebt in moeilijke situaties, situaties waarin druk op jou staat. Weten in welke situaties je tot je recht komt welke situaties je wellicht kwetsbaar bent en hulp nodig hebt.

Grenzen verleggen

Zelfvertrouwen is te ontwikkelen door je grenzen te verleggen, wat gebeurt er als je begeeft in minder bekende en minder comfortabele situaties. Op je zelf vertrouwen helpt je om het minder bekende in te gaan, een initiatief te nemen zonder dat je van te voren kunt weten hoe dat gaat uitpakken. Elke ervaring dat je hierin aangaat draagt bij aan het verdere opbouw van vertrouwen

Een reëel gevoel van zelfvertrouwen blijkt een belangrijke factor voor het ervaren van geluk.

Beste in werknemers

Een organisatie die hier oog voor heeft haalt het beste in zijn werknemers naar boven. Je creëert een sfeer waarin je mensen stimuleert te doen waarin ze goed zijn, ze de ondersteunen in hun ontwikkeling waar wenselijk. Formeel via voortgangsgesprekken en het geven van heldere feedback aan elkaar. Door oprechtheid en verantwoordelijkheid te geven waar mogelijk. Maar bovenal gaat het om een diepere overtuiging dat de mens te vertrouwen is en zich kan ontwikkelen! Als basis, zonder naïef te zijn, maar gemeend en liefdevol.

Een mooi voorbeeld is een overheidsinstelling op provinciaal niveau waar ze sterk investeren in de persoonlijke ontwikkeling van hun beleidsadviseurs. Deze adviseurs zijn inhoudelijk zeer kundig , maar zijn in contact veelal onzeker en timide richting bestuurders en management. De top-down benadering die vele jaren  gebruikelijk was, heeft bij veel adviseurs het zelfvertrouwen aangetast. Een persoonlijk leiderschapstraject  vanuit het Itip, voor adviseurs is vooral gericht op realistische zelfkennis opbouwen en weer vertrouwen in eigen kwaliteiten en potenties te ontwikkelen.

 Zelfvertrouwen betekent naast jezelf in al je facetten leren kennen ook het vermogen en de moed ontwikkelen om kwetsbaar te durven zijn.

Horizontaal vertrouwen

Vertrouwen gaat natuurlijk ook over vertrouwen in elkaar. Vertrouwen in een ander is de bereidheid om je kwetsbaarheid te tonen aan die ander in het onderlinge contact.

Het gaat over de mate waarin je je durft over te geven aan degene waar je mee samenwerkt of aan degene die jou leiding geeft. Het gaat hier over onderlinge afhankelijkheid, in de samenwerkingsrelatie ben je afhankelijk van de daden van de ander. Als je de ander jouw vertrouwen geniet,  ga je er vanuit dat hij je niet zal benadelen en je gelooft  dat de ander in de geest van jouw normen en waarden zal handelen. We spreken over horizontaal vertrouwen.

Juist vanwege die afhankelijkheid en kwetsbaarheid is het voor veel mensen een schrokkende ervaring als hun vertrouwen in een collega, in hun leidinggevende of in de organisatie als collectief, wordt geschaad.

Gebrek aan vertrouwen als thema

Als Itip worden wij veelal gevraagd organisaties te begeleiden op weg naar een andere, meer positieve cultuur. Vrijwel altijd is gebrek aan vertrouwen een thema. Soms uit zich dit doordat mensen niet met maar over elkaar spreken. Roddelen is bijvoorbeeld een gebruikelijk fenomeen. Er kan ook een tweedeling in de organisatie of een team ontstaan zijn. Wij (medewerkers, OR, afdeling X) tegenover Zij (leidinggevenden, directie, afdeling Y). Over en weer zijn beelden gemaakt van elkaar. In plaats van contact te maken en elkaar een vraag te stellen, vullen we ontbrekende informatie over de ander in vanuit onze eigen perceptie. De ander wordt niet meer waargenomen als eens mens met goede en slechte eigenschappen maar als een tegenstander die niet te vertrouwen is. Bij deze manier van kijken hoort ook dat de oorzaak van de slechte relatie bij de andere partij ligt. Jou treft geen blaam, jij hebt alles al geprobeerd, je komt er maar niet doorheen, je wordt niet gehoord en ga zo maar door. Het wordt dan steeds normaler gevonden dat je de ander om te beginnen wantrouwt, dat de ander je vertrouwen moet verdienen. Mensen zijn op hun hoede, kijken de kat uit de boom, dekken zich in, worden gereserveerd. Allemaal vormen van gedrag die de samenwerking in een organisatie letterlijk lam kunnen leggen.

Natuurlijk komt het voor dat er reden is voor wantrouwen:

Een gesprek met een directeur van een klein bureau en zijn medewerker: “ Helaas we hebben minder omzet gedraaid dan gehoopt, de salarissen kunnen dit jaar niet groeien.  Ik heb ook de verbouwing van mijn huis uitgesteld.Wanneer deze medewerker later de andere directeur spreekt en vertelt van haar gesprek, reageert deze als door een wesp gestoken. Hij blijkt zichzelf een fikse verhoging van salaris toebedeeld te hebben.

In een verpleeghuis waar we werkten was het personeel ernstig verwaarloosd. Bij het aantreden van de nieuwe directeur was men wantrouwig. Na enige jaren van fors investeren in de medewerker waarbij het vertrouwen gestaag groeide werd hem de wacht aangezegd door het bestuur. Opnieuw verloor het personeel het vertrouwen.

Achterdocht niet gerechtvaardigd

Maar heel vaak is de achterdocht niet gerechtvaardigd. Is er meer sprake van een wantrouwige manier van kijken dan dat er een werkelijke reden is. Zoals het geval bij zelfvertrouwen geldt ook hier dat de ene mens beter is van vertrouwen in zijn medemens dan de ander. Opvoeding en levenservaring laten hun sporen na. Als je een cultuur van vertrouwen wilt creëren is het noodzakelijk dat de top het goede voorbeeld geeft. Stoppen met de controle en alles in regels en procedures willen afdichten. Maar vertrouwen en verantwoordelijkheid geven. En nakomen wat je beloofd. Eerlijk en transparant zijn. Niet op de macht gaan zitten.

Een inspirerend voorbeeld is het broodfonds. Het broodfonds is een nieuwe arbeidsongeschiktheidsvoorziening voor ondernemers, die werkt op basis van vertrouwen en onderlinge schenkingen. Een fonds bestaat uit veertig tot vijftig deelnemers die allen elke maand een vast bedrag op een spaarrekening zetten. Bij arbeidsongeschiktheid van een van de leden schenkt iedere deelnemer aan diegene een bedrag.

In dit hele proces is er sprake van een optimaal vertrouwen in de integriteit van de deelnemers. Er is een minimum aan controle, regels en protocollen.  Dit is mogelijk omdat allen loyaal zijn aan het basisidee van dit fonds nl elkaar ondersteunen en ondersteunt worden wanneer dat noodzakelijk is.

Wanneer in een organisatie het onderling vertrouwen groot is, neemt ook de loyaliteit toe. Je staat en gaat voor hetzelfde, en voor elkaar.

Horizontaal vertrouwen kun je versterken door:

1. In samenwerkingsverbanden te investeren. Met regelmaat samenkomen met je team om aandacht aan het individu en de samenwerking te besteden.
2. In de communicatie waarachtig te zijn d.w.z. eerlijk zijn, het achterste van je tong laten zien en geen dubbele agenda’s voeren.

Verticaal vertrouwen

Naast vertrouwen in jezelf en anderen is er nog een derde soort vertrouwen. Vertrouwen in het leven zelf. Of preciezer gezegd erop vertrouwend dat waar het leven jou ook heenvoert er altijd weer door jou een volgende stap gezet kan worden. Ook hier geldt dat de ene mens risico’s durft aan te gaan, erop vertrouwend dat de weg, de richting  zich al gaande zal ontvouwen. Terwijl de ander het leven wantrouwend benadert, op zijn hoede is en alle mogelijke controle inbouwt om er zo zeker mogelijk van de uitkomst te zijn.  Dit laatste is vanuit een bepaald perspectief gezien ook begrijpelijk. Het leven is onvoorspelbaar en kent naast vreugde, geluk en liefde ook verlies, pijn en teleurstelling.

En waar vertrouw je dan eigenlijk op? Niet op dat alles wel mooi en rooskleurig blijft, dat het altijd wel goed komt zoals jij hoopt, dat jou en je naasten niets zal overkomen. Je vertrouwt erop dat jij je kunt verhouden tot wat op je wat pad komt. En dat je daarbij niet bitter, teleurgesteld of cynisch wordt. Maar een open hart houdt en een antwoord geeft. Als je zo naar het leven kijkt hoef je niet op je hoede te zijn, je te omringen met allerlei zekerheden om maar te zorgen dat je geen enkel risico loopt. Integendeel je laat de overmatige controle los en je projecteert geen angst op de toekomst.

Grote verhalen gaan over vertrouwen

De grote mystieke verhalen gaan vaak over vertrouwen. En allen hebben ze hetzelfde thema: De hoofdpersoon gaat het onbekende in terwijl er geen enkele zekerheid is dat de reis goed afloopt.

De Boeddha verlaat zijn luxe leven als prins. Een leven waarin alle leed en ellende buiten de deur is gehouden. Gaat een wereld vol armoede en ontbering in. Hij wil geen afgescheiden leven, hij gaat op zoek naar innerlijke vrede. Hij vertrouwt op zijn eigen kracht en zijn verbondenheid met alles wat er is. Hij volgt een onzekere, zoekende weg.

Mozes hoort geen innerlijke stem maar een stem buiten hem. Het is God die hem verzoekt zijn volk uit Egypte weg te leiden. Veertig lange jaren trekt hij met zijn volk door de woestijn. Hij vertrouwt niet zo zeer op zichzelf. Integendeel; hij twijfelt vaak aan zichzelf en alleen zijn gesprekken met God geven hem het vertrouwen dat hij tegen zijn taak is opgewassen.

Het zijn verhalen uit verschillende mystieke stromingen, de gebruikte beelden (de Boeddha in jezelf, de God buiten je, verlichting, het beloofde land) zijn anders, maar er is een grote gemeenschappelijke deler. Er is sprake van loslaten van het oude en het nieuwe, onbekende aangaan. Daarvoor is vertrouwen nodig.

Organisaties hebben vertrouwen nodig

Een organisatie die zich ontwikkelt, die benieuwd is naar nieuwe wegen, die de medewerkers uitdaagt te leren en te ontwikkelen heeft ook deze vorm van vertrouwen nodig. Een vorm die groter is dan vertrouwen in je zelf en vertrouwen in je medemens. Het is het leven vertrouwen. Het is het oude durven loslaten terwijl het nieuwe zich nog niet aandient.

Een  nieuw aangestelde gemeentesecretaris van een gemeente in het noorden van het land constateerde al snel dat er in zijn organisatie een sfeer van angst en wantrouwen heerste. Hij ontwikkelde, zoals hij zelf zei, geen masterplan met vastgestelde doelen. Er was sprake van een diepgewortelde overtuiging dat een organisatie optimaal zijn werk kan doen als er sprake is van ontspanning en vertrouwen waarbij iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid oppakt.

Heel persoonlijk onderzochten de leidinggevenden hun eigen leiderschap en de onderlinge samenwerking. Het was een spannende eerste stap van de gemeentesecretaris die om te beginnen op veel weerstand  stuitte. Hij nam hiermee een risico want hij trad buiten de platgetreden paden. En hij stelde zichzelf kwetsbaar op en nam ook het risico op een negatieve uitkomst. Zijn vertrouwen om het onbekende, waarbij je ook jezelf en je functie in de waagschaal legt, aan te durven gaan, is een inspirerend voorbeeld van vertrouwen op wat je diep van binnen weet. En erop vertrouwen dat de antwoorden gaande de weg zich steeds zullen aandienen.

Door: Hans Wopereis, auteur van Bezieling werkt