Waar mensen samenwerken, ontstaan conflicten. Dat heeft me altijd gefascineerd. Hoe komt het dat de som der delen niet uit zichzelf meer is dan de losse delen samen? Wat gebeurt er als er een conflict is? Wat kun je doen om conflicten te beïnvloeden? De conflicttheorie van Glasl beschrijft hoe conflicten kunnene scaleren.
Ik ben ervan overtuigd dat mensen vaak in conflicten terechtkomen waar ze zelf liever niet inzitten, maar dat de dynamiek van het conflict het overneemt. Daardoor zien ze geen uitweg en worden geleefd door de intrinsieke kracht van de escalatie. Tegelijk moet het mogelijk zijn om te leren van de escalatie van conflicten, te leren zien welke wetmatigheden er zijn. Met die kennis kunnen we beter omgaan gaan met wrijvingen, belangentegenstellingen en (potentiële) conflicten.
Enkele jaren geleden werkte ik in het Midden-Oosten in het veld van ‘conflict resolution & peace building’ tijdens mijn sabbatical. Daar heb ik gemerkt hoe de escalatieladder van Friedrich Glasl Glasl taal kan geven aan de weerbarstige werkelijkheid en aanknopingspunten kan bieden voor kleine initiatieven voor co-existentie.
Biografie van Friedrich Glasl
Friedrich Glasl is geboren in Wenen. Hij studeerde er politieke wetenschappen met als specialisatie internationale politiek, internationaal recht en internationale organisaties. In 1967 promoveerde hij op het onderwerp oorlogspreventie. Vanaf 1966 woonde hij in Nederland en was verbonden aan het NPI Instituut voor Organisatieontwikkeling te Zeist. In 1985 keerde hij terug naar Oostenrijk. Voor zijn terugkeer naar Oostenrijk was hij in 1984 een van de medeoprichters van Trigon Entwicklungsberatung. Glasl was docent organisatieontwikkeling en conflictkunde aan de Universität Salzburg en doceerde ook aan diverse andere universiteiten binnen en buiten Europa.
In een interview geeft hij aan hoe hij zijn leven lang gefascineerd was door conflicten. ‘Het conflictvraagstuk houdt verband met mijn kindertijd, met mijn jeugd. Ik ben in 1941 in Wenen geboren en ik heb sterke herinneringen aan gevechten en schietpartijen in het dorp van mijn grootvader, even buiten de stad. Ik was toen vier. Ook het opgroeien in Wenen zelf, na de oorlog, heeft invloed gehad. Er was veel kapot geschoten en er bestond een vierdeling in een Amerikaanse, een Franse, een Engelse en een Russische sector. Ik groeide op in het Russische gedeelte. Daar maakte ik ook nog iets mee van geweld. Als kinderen speelden we, net als de kinderen tegenwoordig in bijvoorbeeld Afghanistan, met bommen en mijnen, want die lagen daar nog steeds. Dagelijks hoorden we berichten als: ‘Bij die en die is de hand eraf gerukt.’ Al heel jong vroeg ik me af hoe die situatie zover had kunnen komen. Is het een natuurwet of een noodlot?’
Dit motiveerde Glasl in zijn carrière en leidde tot diverse publicaties over conflicten en conflicthantering. Een van zijn bekendste concepten maakt inzichtelijk hoe conflicten zich kunnen ontwikkelen en wat daar mogelijk aan gedaan kan worden. Dit concept beschrijf ik in deze bijdrage op hoofdlijnen.
De conflicttheorie van Glasl
Een conflict kan helpen om meer mogelijkheden te zien en meer antwoorden te vinden voor problemen. Dat kan zo werken, als betrokkenen het conflict functioneel bekijken, naar elkaar luisteren en elkaars belangen onderkennen. Als dat niet gebeurt, kunnen conflicten escaleren. Hevige conflicten komen niet zomaar uit de lucht vallen. Ze beginnen sluimerend, zijn latent aanwezig en worden geleidelijk erger. De meeste conflicten beginnen met een of enkele kleine botsingen of wrijvingen. Als gevolg van de dynamiek van actie en reactie worden deze steeds heviger, tot de kracht zo is toegenomen dat deze allerlei dingen mee kan sleuren en tot een destructieve confrontatie escaleert.
In het begin kun je goed onderscheid maken tussen jezelf en het meningsverschil dat je met iemand hebt. Naarmate het meningsverschil zich ontwikkelt tot een conflict wordt het moeilijker om het onderscheid tussen het inhoudelijke of zakelijke verschil van inzicht te maken en het persoonlijke. Geleidelijk aan wordt het lastiger de controle te bewaren. Als een bepaalde grens is overschreden, ben je niet meer in staat de situatie te overzien en zo te beïnvloeden dat in grote lijnen gebeurt wat je wilt. Dan neemt de dynamiek van het conflict het over.
Glasl vat dit samen met de vraag: Heb ik een conflict of heeft het conflict mij? In het laatste geval kun je je niet meer terugtrekken uit de situatie. Dan gedraag je je alsof je door een vreemde hand wordt gestuurd. Het beeld van de ander wordt vervormd. Gedachten blijven je achtervolgen, emoties nemen bezit van je, je verliest je flexibiliteit. In een conflictsituatie is altijd sprake van elkaar wederzijds aansteken of ‘zelfinfectie’. Dit wordt in de systeemtheorie ook wel circulaire causaliteit genoemd.
Conflictescalatie
Conflictescalatie is te definiëren als de intensivering van het conflict. Glasl heeft escalatie van conflicten in een escalatieladder samengevat. Deze ladder bestaat uit drie hoofdstadia. Bij iedere overgang naar een volgend stadium wordt een drempel overschreden, waardoor het conflict verder verhardt.
Conflictescalatie is te definiëren als de intensivering van het conflict
Het eerste stadium (stap 1 t/m 3) is het stadium waarin de partijen in het conflict in principe als doel hebben om een gezamenlijke win-winoplossing te vinden of daartoe te bewegen zijn. Partijen willen in de basis samenwerken, maar merken dat het moeilijker wordt om gezamenlijk tot besluiten te komen. In dit stadium zijn de partijen vooral op elkaar gericht.
In het tweede stadium (stap 4 t/m 6) verschuift dit naar een win-verlieshouding. Partijen willen winnen, zo nodig ten koste van de ander. In dit stadium is de aandacht primair gericht op het eigen gelijk en de eigen positie.
In het derde stadium (stap 7 t/m 9) is er eigenlijk geen sprake meer van winnaars. Er zijn alleen nog verliezers. De gerichtheid van partijen is dan meer op het beperken van het verlies en het zorgen dat de andere partij meer verlies lijdt.
De negen escalatiestadia
Per stadium onderkent Glasl drie stappen. Hieronder worden de negen stappen
Fase 1 Verharding
In dit stadium begint er spanning te ontstaan, doordat standpunten uitkristalliseren en meningsverschillen explicieter worden. Dit kan leiden tot verharding van standpunten. Betrokkenen worden heen en weer geslingerd tussen de neiging samen te werken en elkaar te beconcurreren. Desondanks hebben partijen in deze fase nog de overtuiging dat de spanning weg te nemen is met een gesprek. Betrokkenen zijn zich bewust van de spanningen en kunnen door dat bewustzijn meer verkrampt raken.
Fase 2 Debat en polemiek
In deze fase is gelijk hebben en de eigen standpunten in een gunstig daglicht stellen even belangrijk geworden als een inhoudelijke discussie. Partijen gaan nauwelijks meer in op argumenten van de ander. De polarisatie neemt in dit stadium toe door een scheiding tussen denken, voelen en willen. Men gedraagt zich nog alsof er rationeel geargumenteerd wordt. Derden worden ingezet om eigen punten te scoren. Standpunten polariseren. Door selectief luisteren worden de fouten en zwakke plekken in de argumentatie van de tegenpartij opgezocht en bestreden.
Fase 3 Geen woorden, maar daden
Partijen geloven niet meer dat ze hun tegenpartij met argumenten kunnen overtuigen om zo de geschillen uit de wereld te helpen. Het wantrouwen groeit als er verschil tussen woord en daad wordt ervaren. In deze fase is het belang van nonverbale communicatie groot. De grotere nadruk op non-verbale communicatie ontstaat als iemand veronderstelt dat de ander vijandige bedoelingen wil verbergen. Pas in dit stadium formeren zich partijen die zich afsluiten voor de buitenwereld. Dit versterkt het wij-gevoel binnen de partij. In dit stadium kan bovendien de interne groepsdruk toenemen. Dit leidt tot het wegvallen van het onderscheid tussen meningen en standpunten. De bereidheid tot samenwerken met de andere partij neemt hierdoor sterk af. Wanneer de drempel van deze naar de volgende fase wordt overschreden, komt er een probleem bij. Het conflict beperkt zich niet meer tot het oorspronkelijke verschil van mening of inzicht. Ook de persoon van de ander wordt onderwerp van het conflict.
Drempel van win-win naar win-verlies
Bij de overgang van het eerste naar het tweede hoofdstadium heeft de ene partij de indruk gekregen dat de andere partij hem of haar in de steek laat. Er is al veel gedebatteerd zonder succes. Nu besluit een van de partijen dat het tijd is om het niet meer alleen bij praten te laten, maar ook tot actie over te gaan. Dit vergroot de afstand tussen partijen.
Fase 4 Imago’s en coalities
Met deze fase is het stadium van win-verlies ingezet. Dit betekent dat de partijen er niet langer op gericht zijn om er samen uit te komen. De psychische afstand tussen de partijen in het conflict neemt in deze fase sterk toe. In eerdere fasen hebben partijen zich gestoord aan bepaalde opmerkingen en gedragingen. Nu vormen de losse irritaties bij elkaar een negatief stereotiep totaalbeeld van de andere partij.
Over de kennis, kunde en het vakmanschap van de eigen partij is men juist heel positief. Dit versterkt een positief zelfbeeld. Hier ontstaat een self fulfilling prophecy: partijen hebben niet door dat ze elkaar juist in de rollen manoeuvreren die ze bij elkaar bestrijden. Dit doen ze door elkaar te zien en te benaderen vanuit het stereotiepe beeld dat ze van elkaar hebben gevormd en niet meer op basis van wat er in de realiteit gebeurt. Hierdoor nemen partijen vooral waar wat past bij hun stereotiepe beeld van de ander. In dit stadium breidt het conflict zich uit naar de omgeving en worden medestanders geworven.
Fase 5 Kwaadspreken en gezichtsverlies
In deze fase verdwijnt het geloof in de morele integriteit van de andere partij. Hierdoor is de weg vrij naar gerichte rechtstreekse aanvallen op personen. De tot dan toe ervaren negatieve eigenschappen van de ander worden gezien als onderdeel van een vooropgezet plan. Er worden acties ondernomen om de morele verwerpelijkheid van de ander aan de kaak te stellen en zo zijn veroordeling te bewerkstelligen. De tegenpartij wordt afgeschilderd als leugenachtig, manipulatief, ziekelijk of zelfs crimineel. Onbeduidende meningsverschillen worden in deze fase opgeblazen tot een ideologische strijd over waarden en principes. De partij die uitgestoten dreigt te worden, streeft alleen nog naar rehabilitatie.
Fase 6 Dreigstrategieën
Wanneer er nog steeds geen uitweg uit het conflict is gevonden, dan escaleert het conflict verder. De partijen leggen hun eisen op tafel en proberen elkaar op de knieën te krijgen. Er wordt gedreigd met schadelijke effecten en straffen, als eisen niet worden ingewilligd. Om serieus genomen te worden laat men zien dat men in staat is de straf of schadelijke effecten teweeg te brengen. Dreigementen worden in de regel met dreigementen beantwoord. Als beide partijen de druk verhogen, verbinden ze zich openlijk met het dreigement en de gevolgen. Ze plaatsen zich hiermee in een dwangpositie waardoor ze het initiatief verliezen. Zo kan geen van de partijen meer terug zonder zijn geloofwaardigheid te verliezen.
Drempel van win-verlies naar verlies-verlies
Onder hoog oplopende spanning en dreigingen zorgt vaak een dramatische gebeurtenis ervoor dat de vonk overslaat. Op dit punt in de escalatie aangekomen, hebben partijen geen geloof meer in een oplossing voor het conflict. De onderlinge relatie is niet meer relevant. In de volgende fasen staan partijen niet meer open om zichzelf anders op te stellen en te leren. Er zal vaak een derde nodig zijn om knopen door te hakken of ervoor te zorgen dat afspraken worden nagekomen.
Fase 7 Beperkte vernietigingsacties
Dreigementen worden uitgevoerd. Partijen zien en behandelen elkaar niet meer als persoon, maar als object. Vanuit dit beeld van de ander wordt beperkte sabotage gezien als een passend antwoord. Zelfs een relatief kleine schade voor de tegenpartij wordt als een overwinning gezien. In eerste instantie worden alleen objecten vernietigd, later slaat het ook op mensen over. Het is duidelijk dat er niets meer gewonnen kan worden. Het enige dat telt, is of de schade aan de andere partij groter is dan de eigen schade. Dit wordt als winst geherdefinieerd.
Fase 8 Totale ontwrichting
Bleef in de vorige fase de schade nog enigszins beperkt, nu gaat het om alles of niets. Alle acties zijn gericht op de ineenstorting van de ander. Vitale factoren van de andere partij worden ontwricht, waardoor het systeem stuurloos wordt. Het doel is onherstelbare verstoring van de tegenpartij: fysiek, geestelijk of economisch.
Fase 9 Elkaar meesleuren in de afgrond
Partijen zien geen weg terug meer. De confrontatie is gericht op vernietiging van de ander, zelfs ten koste van zelfvernietiging. Het is genoeg als ten minste één partij bereid is zonder remmingen tot het uiterste te gaan en geen middel te schuwen. Partijen zijn bereid in hun eigen ondergang ook de omgeving en opvolgers permanent te beschadigen.
Rollen van derden om de ladder weer op te klimmen
Glasl beschrijft de dynamiek van escalatie met de analogie van een ladder die je afdaalt, naarmate het conflict zich verder ontwikkelt. De escalatieladder en de beschrijving van de dynamiek van de escalatie kunnen de indruk wekken dat het hier om een autonoom proces gaat waar we geen keuzen in hebben. Deze ladder biedt tegelijkertijd aanknopingspunten voor de-escalatie, voor interventies die kunnen helpen om het conflict in te perken.
De interventies kunnen helpen het conflict zodanig te beïnvloeden, dat er een of meer stappen terug de ladder op gezet kunnen worden, waardoor de schade beperkt kan worden of een uitweg uit het conflict gevonden kan worden. Afhankelijk van het stadium en de fase van escalatie, past een andere aanpak. In het eerste stadium kunnen partijen er soms uitkomen zonder een derde in te schakelen. In de volgende stadia is dat niet meer denkbaar. Hieronder worden kort de verschillende rollen weergegeven in volgorde van escalatie.
In het verlies-verliesstadium is een van de weinige opties de machtsinterventie door een onafhankelijke expert. Deze derde partij heeft formeel verleende macht nodig. De expert gebruikt die macht om structurele oplossingen te creëren, partijen te scheiden, te ontwapenen en sancties op te leggen. Partijen hebben in deze situatie geen invloed op de procedure. Doel is de escalatie te stoppen en verdere schade te voorkomen.
Op de grens van verlies-verlies naar win-verlies kan gekozen worden voor arbitrage. Partijen hebben dan beperkte invloed op de procedure. De derde partij consulteert beide partijen en vormt een onafhankelijk, bindend oordeel. Uitvoering is afhankelijk van betrokken partijen.
In het win-verliesstadium kan ervoor gekozen worden om een mediator in te schakelen. Zijn rol is het onderhandelen tussen partijen om te komen tot een gedragen oplossing. De mediator herdefinieert het conflict in een onderhandelingsproces waarin partijen een overeenkomst moeten sluiten over zaken die hen scheiden. Dit vormt vervolgens de basis voor de afhandeling van het conflict.
Op de grens van win-verlies naar win-win kan een procesbegeleider worden ingeschakeld die als rol heeft om partijen in staat te stellen gezamenlijk uit het conflict te komen. Zijn rol is gericht op het scheppen van condities en niet zozeer op de inhoud van het conflict. Interventies zijn gericht op de onderlinge interactie. Partijen gaan vervolgens met elkaar in gesprek om er samen uit te komen.
Reflectie en de conflicttheorie van Glasl
Het boek van Glasl en zijn beschrijving van de escalatie van conflicten helpt om over conflicten te kunnen praten en te duiden in wat voor stadium een conflict zich bevindt. Hij beschrijft op een heldere manier verschillende symptomen per stadium en per fase. Dat helpt om beter te snappen hoe een conflict zich ontwikkelt, of kan ontwikkelen en welke mogelijkheden er zijn om ermee om te gaan.
In veel literatuur over conflicten wordt ook ingegaan op escalatie van conflicten. De dynamiek en de ontwikkeling van de escalatie worden zelden zo helder beschreven als Glasl doet met zijn analyse van de verschillende stadia en fasen.
Kritische reflectie
De sterkte van het model is tegelijk de zwakte: Glasl beschrijft stadia van confictescalatie zonder verklaringen te geven. Hieronder beschrijf ik enkele verklaringen voor escalatie die kunnen helpen om het begrip van de escalatie te verdiepen. De verklaringen kunnen ook helpen om het handelingsrepertoire uit te breiden.
Een verklaring voor escalatie van conflicten is gebaseerd op de menselijke neiging een fundamentele attributiefout te maken. De neiging van mensen om negatief gedrag van anderen toe te schrijven aan de persoonlijkheid van de ander is zo een fundamentele attributiefout. Tegelijk zijn mensen geneigd het negatieve gedrag van henzelf eerder toe te schrijven aan de omstandigheden. Voor positief gedrag geldt het omgekeerde. Mensen zijn van nature geneigd positief gedrag aan henzelf toe te schrijven en bij anderen het positieve gedrag eerder te wijten aan omstandigheden.
Deze menselijke neiging om de ‘werkelijkheid’ te verdraaien is een van de achterliggende verklaringen voor het escaleren van conflicten.
Belangrijke stap
Intensivering van conflicten – in het bijzonder de overgang van win-win naar win-verlies – gaat gepaard met groepsvorming en wij-zijdenken. Niet langer speelt het conflict vooral tussen individuen en groepen individuen. Dit is een belangrijke stap in de escalatie van conflicten. Conflicten tussen groepen escaleren sneller dan tussen individuen. Mensen in groepen kunnen in de relatieve anonimiteit van de groep vijandig gedrag naar de andere partij gaan vertonen, dat tegelijk binnen de eigen groep wordt gezien als waardevol. Dit versterkt het wijzijgevoel en versnelt de escalatie. Dit gedrag heeft geen functie, als er nog sprake is van individuen en niet van groepen. Dit betekent dat de vorming van groepen uit individuen niet alleen kenmerkend is voor de overgang van de ene naar de andere fase, maar ook op zichzelf de verklaring is voor die versnelling van de escalatie.
Een andere verklaring ligt in de manier waarop mensen geneigd zijn met ambiguïteiten en een overdaad aan informatie om te gaan. Voor veel conflictsituaties is er meer relevante informatie dan een normaal mens kan overzien en meer onzekerheden dan mensen gewend zijn mee om te gaan. Dit leidt ertoe dat mensen strategieën hanteren om de werkelijkheid te versimpelen en hanteerbaar te maken. Vuistregels zijn voorbeelden van dergelijke strategieën. Vuistregels leiden vaak tot stereotypering, waardoor specifieke informatie over betrokken personen en de uniciteit van het vraagstuk verloren gaan.
Ook is een verklaring voor escalatie van conflicten dat mensen vaak onbewust geneigd zijn de wereld om hen heen te versimpelen door ervan uit te gaan dat anderen de wereld net zo waarnemen als zijzelf. Als anderen er toch anders tegen aankijken, wordt dat verklaard, doordat zij minder verstandig zijn, minder informatie hebben of een verborgen agenda volgen. In alle gevallen gaan ze uit van de superioriteit van hun eigen perceptie. Dit wordt ook wel naïef realisme genoemd.
Bron: Canon van het leren
Door: Maurits Jan Vink
