Veranderprocessen in organisaties gaan gepaard met spanningen en dilemma’s tussen medewerkers die tot uiting komen in hun wederkerigheidsrelaties. In dit essay staat daarom de vraag centraal hoe change agents tijdens veranderprocessen in organisaties aandacht kunnen besteden aan wederkerigheid tussen medewerkers en aan de invloed van de organisatorische context op die wederkerigheid. Dit met als doel om veranderprocessen succesvol te laten verlopen.
Om wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers te kunnen duiden, bespreken en aan te passen, is op basis van wetenschappelijke theorie een wederkerigheidsmodel ontwikkeld met een continuüm dat loopt van affectieve wederkerigheid, via functionele wederkerigheid naar positionele wederkerigheid, met drie perspectieven op wederkerigheid en aandacht voor attitudes van medewerkers. Daarnaast wordt aandacht besteed aan de invloed van de organisatorische context op wederkerigheid. Op basis hiervan kunnen change agents bepalen welke interventies in de organisatorische context aansluiten bij de beoogde verandering in de wederkerigheidsrelaties.
Spanningen en dilemma’s
Wederkerigheidsrelaties van medewerkers hebben invloed op veranderprocessen in organisaties en andersom hebben veranderprocessen in organisaties invloed op de wederkerigheidsrelaties. Veranderprocessen gaan vaak gepaard met spanningen en dilemma’s tussen medewerkers, die tot uiting komen in hun onderlinge verhoudingen. ‘Adaptive change is distressing for the people going through it. They need to take on new roles, new relationships, new values, new behaviors, and new approaches to work’ (Heifetz & Laurie, 2001, p. 132). Het hanteren van wederkerigheidsrelaties van medewerkers tijdens veranderprocessen is nodig, omdat veranderprocessen voor medewerkers verontrustend kunnen zijn en invloed hebben op de onderlinge verhoudingen.
Veranderprocessen vinden plaats in de context van de organisatie. De kenmerken van die context – zoals de cultuur van de organisatie, de waarden die de organisatie nastreeft en de rollen en posities van medewerkers – bepalen mede hoe medewerkers zich tot elkaar verhouden en welke standpunten ze innemen (Schein, 2004). Of, zoals Deverell (2010, p. 63) stelt: ‘Organizational structure and culture affect the views and the behavior of managers and operational staff.’ De organisatorische context heeft zowel invloed op veranderprocessen als op de wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers in de organisatie.
Vraagstelling
In dit essay staat de vraag centraal hoe change agents tijdens veranderprocessen in organisaties aandacht kunnen besteden aan wederkerigheid tussen medewerkers en aan de invloed van de organisatorische context op die wederkerigheid. Dit met als doel om veranderprocessen succesvol te laten verlopen. Allereerst wordt wederkerigheid getypeerd vanuit de opvattingen van cultureel antropoloog Marshall Sahlins en van rechtsfilosofe Dorien Pessers, die wederkerigheid beiden typeren aan de hand van continua.
De dynamiek van de continua en het naast elkaar bestaan van verschillende vormen van wederkerigheid geven medewerkers zicht op hun wederkerige relaties en op alternatieve vormen van wederkerigheid. Daarmee wordt medewerkers een handelingsperspectief geboden tijdens veranderprocessen.
Op grond van de theorie wordt vervolgens een wederkerigheidsmodel ontwikkeld met als doel om wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers te duiden, te bespreken en indien nodig aan te passen tijdens veranderprocessen in organisaties. Daarbij wordt aandacht besteed aan attitudes van medewerkers in hun wederkerigheidsrelaties en aan drie perspectieven op wederkerigheid, omdat deze attitudes en perspectieven van invloed zijn op de onderlinge verhoudingen tijdens veranderprocessen in organisaties.
Ten slotte wordt ingegaan op de invloed van de organisatorische context op wederkerigheid en de wijze waarop change agents wederkerigheidsrelaties kunnen hanteren door te interveniëren in de organisatorische context.
Typen van wederkerigheid
Sahlins maakt onderscheid tussen algemene wederkerigheid, gewogen wederkerigheid en negatieve wederkerigheid (Sahlins, 1972; in Pessers, 1999). Hierna worden deze vormen van wederkerigheid nader toegelicht aan de hand van de theorie van Sahlins.
Algemene wederkerigheid
Algemene wederkerigheid vindt plaats tussen verwanten, vrienden en mensen die elkaar nabij zijn. Er wordt over en weer gepresteerd, afhankelijk van wederzijdse behoeften. Er worden geen rekeningen opgemaakt en de sociale kant is belangrijker dan de materiële kant. De verhoudingen blijven voortbestaan, ook wanneer tegenprestaties uitblijven. Hieruit kan worden afgeleid dat deze vorm van wederkerigheid gebaseerd is op verwantschap, waarbij de affectieve relatie centraal staat.
Gewogen wederkerigheid
Gewogen wederkerigheid is minder persoonlijk dan algemene wederkerigheid, waardoor economische en materiële aspecten overheersen. Eenrichtingsverkeer is uitgesloten en sociale verhoudingen blijven bestaan, zolang er sprake is van economische verhoudingen. De gewogen wederkerigheid betreft dus vooral zakelijke verhoudingen. Hieruit kan worden afgeleid dat gewogen wederkerigheid utilitair is. De economische ruilrelatie staat centraal en is gericht op wederzijdse nutsmaximalisatie. De relatie tussen de betrokkenen is functioneel van aard.
Negatieve wederkerigheid
Negatieve wederkerigheid is de meest onpersoonlijke vorm van wederkerigheid: ‘Partijen hebben geen gemeenschappelijke belangen, zij proberen van elkaar te profiteren, elkaar op te lichten of uit te buiten. Partijen zijn vijanden of vreemden voor elkaar’ (Pessers, 1999, p. 79). Er is bij deze negatieve wederkerigheid sprake van grote sociale afstand. Bij negatieve wederkerigheid wordt de een door de ander gebruikt, gericht op eigen voordeel.
Hieruit kan worden afgeleid dat negatieve wederkerigheid gericht is op eenzijdige nutsmaximalisatie. Daarnaast is er bij negatieve wederkerigheid sprake van (ongelijke) machtsverhoudingen.
Affectieve en functionele wederkerigheid
De drie typen van wederkerigheid vormen samen een continuüm met aan het ene uiteinde de algemene wederkerigheid, aan het andere uiteinde de negatieve wederkerigheid en in het midden de gewogen wederkerigheid. Pessers (1999) benoemt een soortgelijk spectrum dat loopt van wederkerigheid als reciprociteit naar wederkerigheid als mutualiteit (in het midden) en vervolgens naar afwezigheid van wederkerigheid. Pessers vergelijkt de begrippen algemene wederkerigheid met reciprociteit en gewogen wederkerigheid met mutualiteit, waarbij reciprociteit een affectieve vorm is van wederkerigheid en bij mutualiteit de wederkerigheid functioneel is en vooral gericht is op wederzijdse nutsmaximalisatie.
Reciprociteit geeft volgens Pessers (p. 80) ‘een duurzame, intersubjectieve verhouding aan waarin over en weer onbepaalde prestaties worden verricht in het vertrouwen dat op termijn zal worden verevend’. Reciprociteit gaat dus over duurzame en solidaire verhoudingen. Bij mutualiteit zijn de intersubjectieve verhoudingen beperkt. In de praktijk lopen reciprociteit en mutualiteit soms in elkaar over. Zo kunnen mutuele verhoudingen, zoals zakelijke relaties, veranderen in vriendschapsrelaties.
Volgens Pessers is negatieve wederkerigheid geen wederkerigheid, omdat reciprociteit en mutualiteit afwezig zijn. De betrekkingen zijn vijandig, zonder erkenning van de ander en er overheerst geldingsdrang tussen de betrokkenen. Hieruit kan worden afgeleid dat algemene wederkerigheid (Sahlins) en reciprociteit (Pessers) gebaseerd zijn op affectie tussen de betrokkenen en dat gewogen wederkerigheid (Sahlins) en mutualiteit (Pessers) functioneel van aard zijn.
Positionele wederkerigheid
Sahlins noemt de derde vorm van wederkerigheid negatief en volgens Pessers is er bij negatieve wederkerigheid geen sprake van wederkerigheid. Wat betekent dit voor de bruikbaarheid van een continuüm met drie typen van wederkerigheid voor medewerkers tijdens veranderprocessen in organisaties? Door de derde vorm van wederkerigheid niet al zodanig te benoemen of een negatieve lading te geven, worden medewerkers mogelijk belemmerd om transparant te zijn over wat zich afspeelt in de onderlinge verhoudingen op de werkvloer. Alle drie de vormen van wederkerigheid kunnen zich immers tussen medewerkers voordoen tijdens veranderprocessen in de organisatie.
Het is daarom van belang om een bruikbare gemeenschappelijke taal te hebben om onbevooroordeeld en onderzoekend een dialoog te kunnen voeren over alle verhoudingen – inclusief de verhoudingen die gericht zijn op eenzijdige nutsmaximalisatie waarbij macht en positie een grote rol spelen. Daarom wordt voor de derde vorm van wederkerigheid de term positionele wederkerigheid voorgesteld. Door het gebruik van deze positionele wederkerigheid is er niet op voorhand sprake van een negatieve lading op deze vorm van wederkerigheid.
De nieuwe term moet bijdragen aan open communicatie over wederkerigheidsrelaties van medewerkers in organisaties, waarbij machtsverhoudingen en onderlinge posities grotendeels de verhouding bepalen. Daarnaast moet de nieuwe term medewerkers stimuleren zich uit te spreken over hun ervaringen tijdens veranderprocessen.
Wederkerigheidsmodel
Voortbouwend op en in afwijking van Sahlins en Pessers kunnen de drie vormen van wederkerigheid getypeerd worden als affectief, functioneel en positioneel. Een voordeel van dit vernieuwde continuüm is dat alle vormen van wederkerigheid besproken kunnen worden, zonder een op voorhand negatieve lading, inclusief de rol van macht op de onderlinge verhoudingen. Daarnaast geven de drie nieuwe termen kernachtig weer wat de aard is van de verhouding tussen medewerkers in de organisatie. Medewerkers kunnen hun wederkerigheid bovendien op het continuüm plaatsen, tussen het ene en het andere uiteinde in, waardoor er ruimte ontstaat om naar andere vormen van wederkerigheid te kijken. Hierdoor worden handelingsperspectieven zichtbaar voor medewerkers die hun onderlinge verhoudingen willen aanpassen.
Attitudes van medewerkers
Bij de drie vormen van wederkerigheid spelen de attitudes van medewerkers een grote rol. Medewerkers kunnen een welwillende, neutrale of terugtredende basishouding aannemen in hun onderlinge relaties of die met hun leidinggevenden. Zo kan een medewerker die afhankelijk is van zijn of haar baan een welwillende houding aannemen, zelfs wanneer de leidinggevende hem of haar financieel uitbuit. Voor het gebruik van het continuüm betekent dit dat de medewerker de onderlinge verhouding op het continuüm plaatst in de richting van positionele wederkerigheid en de welwillende houding benoemt.
Een vergelijkbare situatie is mogelijk aan de andere zijde van het continuüm. Een medewerker neemt, vanwege de afhankelijkheid van zijn of haar baan, een welwillende houding aan wanneer de leidinggevende aanstuurt op een vriendschappelijke verhouding.
Voor het gebruik van het continuüm betekent dit dat de medewerker de onderlinge verhouding plaatst in de richting van affectieve wederkerigheid en zijn of haar welwillende houding benoemt. Reflecteren op attitudes is belangrijk voor medewerkers, als zij hun onderlinge verhoudingen willen aanpassen.
Perspectieven op wederkerigheid
De drie vormen van wederkerigheid kunnen tevens worden opgevat als drie perspectieven op wederkerigheid die in meerdere of mindere mate de onderlinge verhoudingen kleuren. De wederkerigheid die door een medewerker aan de hand van het continuüm geduid wordt, is de vorm die overwegend de verhouding kleurt. De andere vormen van wederkerigheid kunnen echter – zij het in mindere mate – ook een rol spelen in de onderlinge verhoudingen.
Voor change agents die wederkerigheidsrelaties van medewerkers tijdens veranderprocessen willen beïnvloeden, is het dus van belang om aandacht te hebben voor de vorm van wederkerigheid die overwegend de verhouding kleurt, de attitudes van medewerkers en de mate waarin de andere vormen van wederkerigheid – opgevat als perspectieven op wederkerigheid – een rol spelen in de onderlinge verhoudingen.
Het continuüm van wederkerigheid, de drie attitudes en de drie perspectieven op wederkerigheid vormen gezamenlijk een model gericht op het duiden, bespreken en aanpassen van wederkerigheidsrelaties van medewerkers tijdens veranderprocessen in organisaties: het wederkerigheidsmodel (zie figuur 1).
Invloed van de organisatorische context op wederkerigheid
Schein stelt dat de cultuur en de kernwaarden van de organisatie en de rollen en posities van medewerkers in de organisatie mede bepalen hoe medewerkers met elkaar omgaan (Schein, 2004). Homan beschrijft hoe communities waartoe medewerkers behoren – ofwel de informele organisatiestructuur – bepalen hoe medewerkers zich tot elkaar verhouden (Homan, 2005). De organisatorische context, opgevat als de structuur en de cultuur van de organisatie, heeft dus invloed op de wederkerigheid tussen medewerkers.
Dit betekent dat interventies in de context van de organisatie (zoals aanpassingen in de werkwijzen, samenwerkingsprocessen of kernwaarden van de organisatie of veranderingen in de organisatiestructuur, de sturing en de inzet van resources) ook verandering teweeg kunnen brengen in de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers. In een veranderproces spelen zowel de organisatorische context als de wederkerigheid tussen medewerkers een grote rol. Dit wordt geïllustreerd aan de hand van het volgende voorbeeld.
Een opleidingsmanager heeft een team met 45 docenten. Hij benoemt drie teamcoördinatoren die naast hun functie als docent een team met vijftien docenten coördineren. De teamcoördinator is dus aan de ene kant docent en aan de andere kant teamcoördinator van collega-docenten. De opleidingsmanager heeft periodiek overleg met de drie teamcoördinatoren.
Ze geven aan dat ze regelmatig voor dilemma’s staan, waarbij ze in hun rol als teamcoördinator anders denken over oplossingen dan in hun rol als docent. Ook geven ze aan dat hun nieuwe positie als teamcoördinator invloed heeft op de onderlinge verhoudingen in het team en op de bilaterale interacties met collega’s. Er zijn spanningen ontstaan in de interacties met collega’s, nu ze niet langer alleen docent zijn maar ook teamcoördinator.
In dit voorbeeld heeft een aanpassing in de organisatorische context – de benoeming van teamcoördinatoren die naast hun functie als docent een team aansturen – invloed op de onderlinge wederkerigheid tussen medewerkers. Het veranderproces waar de manager en het team zich in bevinden, vraagt dus om aandacht voor de invloed van de organisatorische context op de onderlinge verhoudingen. Dit met als doel om spanningen en dilemma’s van medewerkers tijdens het veranderproces te hanteren.
Het veranderproces heeft vervolgens ook weer invloed op de relatie tussen de medewerkers en de organisatie. Of, zoals Devisch stelt: ‘Within every change in conditions, we can potentially speak of a new constellation or singularization of the relation between the organization and the employee’ (Devisch, 2015, p. 70).
Hanteren van wederkerigheid tijdens veranderprocessen
Het hanteren van wederkerigheidsrelaties tijdens veranderprocessen betreft a) het duiden en bespreekbaar maken van de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers, b) het onderzoeken van de invloed van die verhoudingen op het veranderproces, c) de analyse van de organisatorische context op de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers en d) het kiezen en toepassen van een veranderaanpak en interventies in de organisatorische context om die verhoudingen (indien nodig) te beïnvloeden. Dit met als doel om veranderprocessen succesvol te laten verlopen.
Analyse van wederkerigheidsrelaties en de invloed op het veranderproces
Voor change agents en medewerkers bestaat de eerste stap uit het duiden en bespreken van de onderlinge verhoudingen. Het wederkerigheidmodel (dat bestaat uit een continuüm dat loopt van affectieve wederkerigheid, via functionele wederkerigheid naar positionele wederkerigheid, uit drie attitudes en uit drie perspectieven op wederkerigheid) kan daarbij als instrument worden ingezet. Aan de hand van het wederkerigheidsmodel kunnen ook ontwikkelingen in de onderlinge verhoudingen gedurende de tijd in beeld worden gebracht. (Hoe was de wederkerigheidsrelatie in het verleden? Hoe is de wederkerigheidsrelatie in het heden? En hoe zou de wederkerigheidsrelatie er in de toekomst uit moeten zien?)
Change agents en medewerkers kunnen vervolgens aan de hand van het model onderzoeken wat de invloed is van hun wederkerigheid op het veranderproces – en andersom – en daarop reflecteren (de tweede stap).
Analyse van de organisatorische context en het kiezen van interventies
De derde en de vierde stap behelsen een analyse van de organisatorische context van de wederkerigheidsrelaties en het op grond daarvan (indien nodig) kiezen en toepassen van een veranderaanpak met bijbehorende interventies. De interventies zijn gericht op de organisatorische context en dragen bij aan een goed verloop van het veranderproces.
Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan aanpassingen in kernwaarden, doelstellingen, organisatiestructuren, coördinatiemechanismen, overlegstructuren, beoordelingscycli, teamactiviteiten en/of werkwijzen. De keuze voor de veranderaanpak en de interventies hangt af van de analyse hoe de organisatorische context de wederkerigheidsrelaties beïnvloedt en dient aan te sluiten bij de beoogde verandering in de wederkerigheidsrelaties.
Tot besluit
Veranderprocessen in organisaties gaan gepaard met spanningen en dilemma’s tussen medewerkers die tot uiting komen in hun wederkerigheidsrelaties. In dit essay is om die reden stilgestaan bij de vraag hoe change agents tijdens veranderprocessen in organisaties aandacht kunnen besteden aan wederkerigheid tussen medewerkers en aan de invloed van de organisatorische context op die wederkerigheid. Dit met als doel om veranderprocessen succesvol te laten verlopen.
Om wederkerigheidsrelaties tussen medewerkers tijdens veranderprocessen te kunnen duiden, te bespreken en desgewenst aan te passen, is een wederkerigheidsmodel ontwikkeld met een continuüm dat loopt van affectieve wederkerigheid, via functionele wederkerigheid naar positionele wederkerigheid, met drie perspectieven op wederkerigheid en aandacht voor attitudes van medewerkers. Het model zorgt voor een bruikbare gemeenschappelijke taal om onbevooroordeeld en onderzoekend een dialoog te voeren over de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers tijdens veranderprocessen. Voor wederkerigheid die gebaseerd is op eenzijdige nutsmaximalisatie, waarbij macht en positie een grote rol spelen, is de term positionele wederkerigheid voorgesteld.
Deze nieuwe term moet medewerkers stimuleren om zich te uiten over hun ervaren wederkerigheid. Daarnaast is aandacht besteed aan de invloed van de organisatorische context op wederkerigheid. Change agents kunnen aan de hand van een analyse van de organisatorische context bepalen welke interventie in de organisatorische context aansluit bij de beoogde verandering in de wederkerigheidsrelaties van de medewerkers. Het hanteren van wederkerigheidsrelaties tijdens veranderprocessen in organisaties draagt bij aan het succesvol laten verlopen van veranderprocessen met aandacht voor zowel de mens in de organisatie als de organisatie zelf.
Bron: Tijdschrift M&O
Door: Deirdre Beneken genaamd Kolmer en Ronald Ulrich
- Dr. D.M. Beneken genaamd Kolmer is onderzoeker bij het lectoraat Contextueel Veranderen van de Hogeschool Leiden.
- Drs. R. Ulrich is lector contextueel veranderen aan de Hogeschool Leiden en adviseur en partner bij de Galan Groep
