In het dagelijks leven én in de managementpraktijk gaan de basiskeuzes in essentie over (1) tijd en tijdshorizon, (2) de scope in termen van organisatie en plaats, en (3) hoe we omgaan met de realiteit. In plaats van bewuste keuzes te maken, vluchten we vaak weg van de realiteit. Liever dan de realiteit onder ogen te zien, geven we ons over aan mooie visies en wishful thinking. Als het te moeilijk, te gevaarlijk, te onbekend wordt, steken we vaak de kop in het zand. We zijn het niveau van de mossel die zich sluit bij onrein water vaak nog niet ontstegen.
Kies je voor de korte of de lange termijn?
Als je aan rokers vraagt waarom ze niet stoppen, antwoorden ze meestal iets als: ‘Ik kan het niet.’ Ze bedoelen: ‘Ik ben niet bereid om de kortetermijnkick van het roken op te geven (of de kortetermijnafkickverschijnselen te accepteren) voor een langetermijngezondheidseffect.’
Steeds als er de keuze is tussen een symptoom snel verhelpen of het structureel voorkomen, kiezen we voor het eerste. Pas als het niet anders kan … en dan nog kost het moeite. Een brandweerman of reddingswerker die met gevaar voor eigen leven zijn werk doet, wordt als een held beschouwd. Een ambtenaar die de voorschriften op het gebied van veiligheid komt controleren, vinden we een vervelende zeurkous.
Kortetermijnwezens
Zelfs het drama van de vuurwerkramp in Enschede op 13 mei 2000 heeft het volgende drama van de cafébrand in Volendam in de nieuwjaarsnacht van 2000 op 2001 niet kunnen voorkomen. Ook de brand in het cellencomplex van Schiphol op 27 oktober 2005 eiste weer elf levens. En ook die ramp heeft waarschijnlijk niet veel gevolgen gehad voor de naleving van voorschriften. Zo zal ook de ramp met het cruiseschip Costa Concordia voor de kust van Toscane in januari 2012 er zeker niet voor zorgen dat alle nieuwe passagiers voor het verlaten van de haven een veiligheidsoefening krijgen en het is nog maar de vraag of zelfs de volledige bemanning die training krijgt. Wij zijn echt kortetermijnwezens!
Zo kun je een onafzienbare rij voorbeelden noemen, waarin de lange termijn verwaarloosd wordt ten behoeve van de korte termijn. Mensen zitten nu eenmaal actiegericht in elkaar en ze dóén liever iets dan te wachten – zelfs als ze weten dat doen weinig helpt. Door onze genetische programmering laten we bij dilemma’s de korte termijn bij voorkeur zwaarder wegen. ‘Wat kunnen we er nú aan doen?’ Liever snelle, gemakkelijke oplossingen die op korte termijn lucht geven, dan de echt gewenste (maar soms zeer harde) oplossing voor het probleem. Die schuiven we liever over onze tijdshorizon. Wie dan leeft, die dan zorgt. En als het een beetje meezit, is dat dan iemand anders.
Kies je voor de beperkte of voor de brede scope?
De evolutie heeft ons niet voorbereid op een brede scope. Erger nog: onze hersenomvang limiteert de groep waarmee we zinvol kunnen omgaan tot maximaal zo’n honderdvijftig personen. Dat heeft Dunbar (2003) heel mooi in beeld gebracht in een grafiek waarin hij het relatieve neocortexvolume (dat wil zeggen: het neocortexvolume gedeeld door het volume van de rest van de hersenen) afzet tegen groepsgrootte; zie figuur 1.4. De neocortex betreft het evolutionair gezien nieuwste deel van onze hersenen en is betrokken bij de hogere functies, zoals redeneren, abstract denken en taal.
Vandaar ook dat wij van nature kiezen voor de beperkte scope (minder dan honderdvijftig personen) en niet de brede scope. Er is dus sprake van een mismatch tussen waar we tot nu toe voor geselecteerd zijn en de huidige omgeving – een omgeving die steeds complexer wordt, al was het alleen maar doordat de wereldbevolking nog steeds in hoog tempo toeneemt, waardoor stedelijke agglomeraties ontstaan die alle menselijke maat hebben verloren.
Die beperkte scope maakt dat mensen voor zichzelf kiezen, als het erop aankomt. Dat is overigens niet alleen negatief. Het positieve is dat hierdoor vernieuwende ideeën ontstaan, variatie en diversiteit. Entrepreneurs zijn in eerste instantie individuen met een goed idee, die ervoor kiezen om al hun energie te gebruiken om dat idee in de markt te zetten. Maar zonder groep kan een mens niet overleven; daarom zijn de harde entrepreneurs ook lid van verenigingen of andere groepsverbanden.
Probleem in 1 oogopslag te zien
Mensen leefden vroeger in heel kleine gemeenschappen, waarin ze sterk afhankelijk waren van elkaar. Voor die kleine gemeenschappen zijn onze hersens geschikt. Maar dat betekent ook dat we bij een probleem geneigd zijn een probleemveld zo te definiëren, dat we het gemakkelijk kunnen overzien. Anders gezegd: de systeemgrenzen worden zo dichtbij gelegd, de scope wordt zo beperkt gehouden, dat we het probleem in één oogopslag kunnen overzien. Enkele voorbeelden:
- Voedselhulp is begonnen met de probleemdefinitie: ‘Er is geen voedsel.’ Pas toen voedsel sturen niet bleek te helpen, is de definitie verruimd naar: ‘De structurele voedselvoorziening schiet tekort.’
- Als mensen op een afdeling langs elkaar heen werken, is de probleemdefinitie vaak: ‘Er wordt te weinig als team gewerkt.’ De oplossing is dan ‘teambuilding’, een goudmijn voor consultants! Pas als dat niet blijkt te helpen (meestal dus) wordt de scope verruimd naar: ‘Zijn onze missie, visie, strategie en procedures voor iedereen helder?’
- Als een medewerker niet goed functioneert, is de diagnose vaak: ‘Hij moet wat meer opleiding hebben.’ Als dat geld is uitgegeven en het resultaat tegenvalt, wordt pas de probleemstelling verruimd naar: ‘Hebben wij wel een goed plan voor coaching en mentoring?’, of: ‘Zit die medewerker wel op de goede plaats?’, of: ‘Is de afdelingschef wel geschikt voor zijn functie?’.
Scope verbreden kost energie
Hoe vaak komt het niet voor dat we op een probleem springen en er pas na enige tijd achter komen dat er wel wat meer aan de hand was dan we op het eerste moment dachten, en dat we dus onze aanpak moesten bijstellen? We kiezen voor de (schijn)overzichtelijkheid, want die geeft ons de mogelijkheid om snel iets te doen wat we zelf begrijpen. Dat kunnen onze hersenen aan. De scope verbreden kost juist veel moeite en energie, dus dat doen we liever niet.
Maar als je als systeemdenker nu wél de scope wilt verbreden, hoe doe je dat dan? Hoe ruim moet je kijken? Wat zijn de juiste systeemgrenzen? Daar is geen eenduidig antwoord op, maar je kunt wel een vuistregel aanhouden: je moet ze zo wijd kiezen dat je het probleem voor een belangrijk gedeelte omvat en zeker stelt dat je de kern van het probleem te pakken hebt, en zo krap dat je er iets aan kunt doen. Je hoeft overigens niet het probleem in al zijn details te overzien, maar wel zo ver dat je de reikwijdte kunt inschatten van de acties die je gaat ondernemen. En wees je ervan bewust dat je evolutionair geprogrammeerd bent om de scope te beperkt te houden. Als je daar rekening mee houdt, vergroot je de kans dat je behapbare en zinvolle systeemgrenzen vaststelt.
Realiteitsangst: kies je voor fantasieën of voor de realiteit?
Zoals gezegd is het niet gemakkelijk om de huidige situatie eerlijk en open te beoordelen. Op angst en onzekerheid reageren mensen (vaak onbewust) met beschermingsmechanismen die het zicht op de realiteit ontnemen. Een heel gewoon defensiemechanisme is bijvoorbeeld dat je teruggrijpt op iets wat je kent en begrijpt. Op die manier blijf je dicht bij de oplossingen en ideeën die je kent, terwijl het vaak juist veel beter is om je open te stellen voor andere ideeën.
Een ander beschermingsmechanisme is om de wereld te segmenteren in ‘wij’ en ‘zij’, bijvoorbeeld ‘zij uit Londen’, ‘zij van het hoofdkantoor, en wij van het werk’. Als je de wereld zo opdeelt, verlies je het zicht op het geheel. Je verschuilt je voor de realiteit dat niet alleen ‘zij’ verantwoordelijk zijn voor het probleem, maar ‘wij’ ook. Op die manier heb je de realiteit verwisseld voor een schijnwereld met zekerheden, met als nuttige bijkomstigheid dat je de schuld van je afschuift.
Voorbeeld van een vlucht
Een voorbeeld van een dergelijke vlucht voor de realiteit is het functioneren van een ‘managementteam’ dat geen echt team vormt, maar een verzameling mensen die de belangen van hun eigen afdeling behartigen. De mt-leden ervaren de relatie tussen de afdelingen, de samenhang, als complex en lastig. En die relatie wordt voor hen nog moeilijker gemaakt, doordat ze geen formele zeggenschap hebben over die andere afdelingen.
Zo kan bijvoorbeeld de productiemanager vinden dat de verkoopafdeling vaak meer belooft aan klanten dan de organisatie kan waarmaken. Vanwege die ingewikkelde relatie beperkt iedereen zich tot de eigen afdeling, want daar is het werk al lastig genoeg. Mensen beperken zich tot hun eigen segment, in plaats van ook aandacht te geven aan de complexiteit van het geheel. En zo hebben ze een deel van de realiteit uit het oog verloren.
Van rationeel naar alsof
In normale situaties hebben mensen een rationele manier van werken, maar bij onzekerheid gaan ze vaak ‘alsofgedrag’ vertonen, waaruit blijkt dat ze de realiteit niet meer onder ogen (willen) zien. Ook dat is een verdedigingsmechanisme: ze doen alsof ze een probleem oplossen, maar in werkelijkheid vermijden ze het. Een organisatieadviseur gaat bijvoorbeeld heel hard werken, om maar niet te hoeven voelen dat hij eigenlijk geen antwoord heeft op de ontwikkelingen in zijn branche. Hij doet alsof hij goed bezig is, maar gaat totaal de verkeerde kant op.
En ook het inhuren van adviseurs en interim-managers is soms alsofgedrag. Het lijkt alsof de organisatie adequaat met een taak bezig is (‘We hebben een deskundige ingehuurd.’), maar in werkelijkheid zou ze zich moeten afvragen waarom de organisatie en het management niet zelf in staat zijn om het vraagstuk op te lossen.
Zelfreflectie
Met zelfreflectie en zelfkritiek zou de organisatie in staat zijn om niet alleen de huidige, maar ook toekomstige taken aan te pakken, zonder hulp van externen. Door te doen alsof ze goed bezig is, hoeft de organisatie de realiteit niet onder ogen te zien, die ze als te moeilijk, te beangstigend, te confronterend ervaart.
Heel ernstig wordt het als je jouw eigen alsofgedrag ontkent als je ermee geconfronteerd wordt. Als buitenstaanders je wijzen op evidente waarnemings- of interpretatiefouten van toetsbare gegevens en je ontkent dat dat fouten zijn, dan heb je jezelf opgesloten in een schijnwereld, in een mentale gevangenis waaruit ontsnappen heel moeilijk is. Een typisch symptoom hiervan is vluchten in grootse fantasieën en onmogelijke doelen, zoals het willen behoren tot de top vijf van de wereld als relatief kleine Nederlandse bank.
Bron: Systeemdenken voor managers
Door: Jaap Schaveling, Bill Bryan
