Medewerkers op de werkvloer hebben vaak een beperkte kijk op de bedrijfsvoering en het beleid maar hebben wel altijd te maken met de gevolgen van dit beleid. De doorgegroeide leidinggevenden op de werkvloer hebben bijna allemaal een ontdekking gedaan. Waar ze op de werkvloer nog hartgrondig over alles konden mopperen is er op een aantal punten een nieuwe werkelijkheid ontstaan.
‘Die lui van boven’
Een mooi voorbeeld hiervan komt uit mijn meubelmakertijd. Wij waren het op de werkvloer heel erg eens dat het belachelijk was dat ‘die lui van boven’ geen nieuwe heftruck kochten. Ze snapten geen snars van wat zich op de werkvloer afspeelde. Echter, de directeur inkoop had op een gegeven moment een praatje gehouden waarin hij onder andere vertelde dat de zaak toch wat complexer lag. Dat er werd nagedacht over een heel nieuw transportsysteem waarbij traditionele heftrucks overbodig zouden zijn. Ik begreep daardoor eigenlijk goed dat men de aankoop van een nieuwe heftruck on hold had gezet. Maar ik was ook verbaasd over hoe weinig acceptatie zijn verhaal had gekregen.
In datzelfde praatje kregen we te horen dat er voorlopig geen up to date computers en laptops zouden komen. Een ander pijnpunt waar we met zijn allen hartgrondig over konden mopperen. ‘Geen nieuwe hardware’, vertelde de directeur, ‘omdat we voorlopig vastzaten aan onderhouds- en afname contracten met de computerleverancier die niet zomaar genegeerd konden worden’. Ook dit begreep ik toen wel. Na het praatje was blijkbaar mijn bandbreedte wijder geworden.
Van bandbreedte A naar bandbreedte B
Ik had bandbreedte A toen ik binnenkwam in het bedrijf maar blijkbaar had ik een wat bredere bandbreedte (B) ontwikkeld dan mijn collega’s. En dat was blijkbaar dan ook de reden waarom ik was gevraagd om leiding te gaan geven.
Medewerkers op de werkvloer hebben vaak een beperkte kijk op de bedrijfsvoering (bandbreedte A) maar hebben wel altijd te maken met de gevolgen van dit beleid. De mensen die leidinggeven op de werkvloer hebben over het algemeen wat meer zicht op de complexiteit van de bedrijfsvoering (bandbreedte B) maar hebben zelf ook weer grenzen aan hun eigen bandbreedte.
Ik heb dat ook meegemaakt in mijn tijd als voorman in de meubelindustrie. Ik verweet de buitendienst dat zij ongeremd aan het verkopen waren zonder ook maar enigszins rekening te houden met de capaciteit intern. De werkvloer werd hierdoor geconfronteerd met een niet te halen productievraag. Het management had echt geprobeerd mij uit te leggen dat de verkopers zich geen ‘nee’ konden permitteren binnen het spel van moordende concurrentie maar ik haakte waarschijnlijk halverwege al af. De grenzen van mijn bandbreedte waren bereikt.
Pas jaren later was mijn bandbreedte wijder geworden waardoor ik meer begrip kreeg voor de belangen van een andere afdeling.
Hoe breder je bandbreedte, hoe meer zicht je hebt op de complexiteit van de wereld om je heen.
Wordt vervolgd.
Harm Hilgevoord
Deze column is onderdeel van een maandelijkse reeks en gebaseerd op het boek ‘De Bandbreedte’ van Harm Hilgevoord. Dit boek is te bestellen via www.hilgevoord.nl/de bandbreedte/
