De afgeplatte onderneming…of toch niet helemaal?

Decennialang was de overtuiging gemeengoed dat een bedrijfshiërarchie er is om plat gemaakt te worden. Spreiding van verantwoordelijkheden in de breedte zou immers leiden tot meer betrokkenheid, kostenbesparing, een kortere reactietijd en een enthousiasmerend bedrijfsklimaat. Maar heeft het gewerkt? Julie Wulf, hoogleraar aan de Harvard Business School, onderzocht het. De uitkomsten waren op zijn zachtst gezegd verrassend…

Als vrouw van de wetenschap spreekt Wulf er haar verbazing over uit dat de bovenstaande veronderstelling nooit serieus in twijfel is getrokken. Hebben afgeplatte organisaties werkelijk verantwoordelijkheid overgeheveld naar minder hooggeplaatste managers? Of ging het om een uitruil? En leidde dat tot de beoogde resultaten, tot sneller en effectiever inspelen op een wispelturiger markt? Of kwam het misschien toch neer op kwartetten met taakomschrijvingen, met als nettoresultaat een langgerekte stoelendans? Of uiteindelijk zelfs op een meer gecentraliseerde hiërarchie? Wulf presenteert over dit onderwerp een uitgebreide studie, bestaande uit een zorgvuldige combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve deelonderzoeken. Het spitste zich allereerst toe op interne verslaglegging, taakomschrijvingen en beloningssystemen binnen driehonderd grote Amerikaanse ondernemingen, over een periode van ongeveer vijftien jaar. Aansluitende interviews met CEO’s maakten duidelijk waar uitgangspunten en praktijk elkaar overlapten, of juist niet. Laten we eens kijken welke managementlaag in aanmerking kwam voor eliminatie, en welke gevolgen dit had voor de resterende organisatiestructuur.

Weg met de COO!

In veel gevallen bleek met name de Chief Operating Officer (COO), direct onder de CEO, als eerste voor de bijl te gaan. Het ging immers om een schakelpositie tussen de CEO en de rest van de onderneming. Omdat CEO’s in de interviews aangaven ‘dichter op de dagelijkse operaties’ te willen zitten, ligt het dan ook wel voor de hand juist deze functie op te heffen. (Als opleidingsplek voor een toekomstige CEO komen ook andere functies in aanmerking.) Wulf keek daarnaast naar het gemiddelde aantal posities in de bedrijfshiërarchie tussen de CEO en de divisiemanagers. Dat aantal bleek met 25% te zijn afgenomen tussen 1986 en 1999! Een niet onbelangrijke vraag is dan hoe deze afplattingsoperatie is opgevangen. Als bijvoorbeeld ondernemingen worden omgevormd tot minder, maar grotere divisies, komen de divisiemanagers vanzelf dichter bij de top te staan. Ook dit wordt door het onderzoek bevestigd. Het aantal topmanagers dat direct aan de CEO rapporteert nam in dezelfde periode toe van 4.5 tot 7. Ondertussen verdubbelde de omvang van de directies. Dat kwam overigens niet alleen door het afplatten en de gevolgen daarvan voor de managementstructuur. Nieuwe functies als Chief Information Officer of Chief Human Resource Officer werden snel belangrijk. Tegenwoordig zitten zij bijna altijd in de top van de onderneming. Maar wat betekent dit voor de verhoudingen binnen de onderneming, zeker met het oog op de verwachte nieuwe rol van divisiemanagers?

Nieuwe taakopvatting voor de CEO

Als de CEO dichter op de dagelijkse operaties zit, in hoeverre veranderen dan de besluitvormingsprocessen binnen de onderneming? Praten we over bottom-upprocessen? Of moeten we eerlijkheidshalve toch terugvallen op de term ‘topdown’? Wulf constateert dat lagere managers in een afgeplatte organisatie weliswaar meer beslissingen kunnen nemen, maar dat de CEO in de nieuwe praktijk ‘dieper’ in de organisatie aanwezig is. Zijn aanwezigheid wordt in meer onderdelen van de organisatie direct merkbaar. Kijken we naar de totale samenstelling van de directie dan wordt zichtbaar dat daar veel functies zijn gecentraliseerd. Niet in de laatste plaats dus mogelijk gemaakt door steeds maar voortschrijdende mogelijkheden van IT. De nieuwe beloningsstructuur maakt duidelijk dat de veranderde positie van functioneel managers hoger wordt gewaardeerd. Dat betekent in de praktijk meestal dat zij ook meer beslissingsbevoegdheden hebben. Die bevoegdheden komen deels bij de divisiemanagers vandaan. Het lijkt met elkaar in tegenspraak. Of viel er nog een hobbel te nemen op het gebied van besluitvormingsstructuren? De voorlopige en vrij opzienbarende conclusie kan luiden dat afplatten leidt tot zowel decentralisatie als centralisatie!

Wie beslist wat?

De toegenomen macht van functioneel managers kan leiden, zo waarschuwt Wulf, tot onvoorziene complicaties in de besluitvormingsstructuren. Welke bevoegdheden hebben divisiemanagers precies als meer functies aan de top zijn gesitueerd? Een organisatie kan vanzelfsprekend alleen functioneren bij de gratie van een overzichtelijke coördinatiestructuur. Je moet weten voor wie je de leider bent en aan wie je jezelf te verantwoorden hebt. Dat is de kern van een hiërarchie. Dat zo’n structuur in de loop van de tijd uit zijn voegen kan groeien en vertragend of verstorend gaat werken is evident. Dankzij IT namen de mogelijkheden om een logge bedrijfshiërarchie te stroomlijnen, zoals gezegd, aanmerkelijk toe. Dat was ook nodig omdat de levenscyclus van producten steeds korter wordt. Nieuwe strategieën zijn vereist om hieraan het hoofd te bieden. Voeg daarbij de groeiende focus op kernvaardigheden en het outsourcen van minder concurrerender activiteiten en de context voor een organisatorische systeemherziening is compleet. Maar je kunt geen managementlaag wegsnijden zonder een nieuwe opvatting te ontwikkelen over de resterende of nieuwe functies. Dat geldt in hoge mate voor de CEO die zich omgaf met een grotere hofhouding. Sterker, het afplatten had voor hen als extra motivatie meer controle vanaf de top van de piramide te organiseren. Het lijkt paradoxaal, maar er zijn toch wel argumenten voor aan te voeren. De CEO krijgt zo toegang tot snellere en betere informatie. Voorheen zat daar de COO als filter tussen. Een grotere directie biedt ook meer mogelijkheden tot een vruchtbare uitwisseling van ideeën. En om snelle veranderingen door te voeren in een dynamische business heb je zo’n brede en machtige toplaag nodig.

De eenzame divisiemanager

Geef je divisiemanagers in bepaalde opzichten meer bevoegdheden, dan is het zaak hun inzet te koppelen aan de totale onderneming, zodat ze niet voor eigen succes gaan. Vanzelfsprekend, zegt Wulf, moet je alle bedrijfsonderdelen op ieder moment op elkaar afgestemd houden. De beloningsstructuur kan hier sturend werken. En natuurlijk moet je mensen selecteren die in een platte organisatie tot hun recht komen. Divisiemanagers moeten autonoom weten te opereren, maar binnen de gegeven kaders. Dat houdt in dat zij hun positie ten opzichte van de directie, inclusief de functionele topmanagers, op de juiste waarde weten te schatten. Het is als balanceren op een koord. Met flink oefenen zal het wel goed gaan, maar je kunt er niemand zonder valbeveiliging overheen jagen.

Tot slot

In een hectische bedrijfsomgeving kan geen organisatie zich traagheid veroorloven. Zeker niet als die wordt veroorzaakt door een ‘teveel’ aan managers, met alle consequenties van dien voor de coördinatie van activiteiten. Het ‘afplatten’ van bedrijfshiërarchieën leek daarop het antwoord. Professor Julie Wulf onderzocht hoe dat afplatten in zijn werk ging en of het beantwoordde aan de gestelde doelen. Haar bevindingen zijn opmerkelijk: afplatten leidt in de praktijk vaak tot een paradoxale combinatie van decentralisatie en centralisatie. Door: Julie Wolf Julie Wulf is Associate Professor aan de Harvard Business School. Zij is tevens redacteur van Journal of Law, Economics & Organization. Bron: California Management Review