‘Als nieuwe patronen niet aansluiten bij onze menselijke behoeften, dan willen we snel weer terug naar het oude.’ Volgens antropoloog dr. Danielle Braun wordt onze menselijke aard wel eens vergeten bij veranderprocessen in organisaties. ‘Dan willen we zelfsturend, maar vergeten we dat we eigenlijk hiërarchische primaten zijn, die een leider nodig hebben.’ Een interview over macht, rollen en het herkennen en veranderen van patronen in organisaties.
Het afgelopen jaar heeft door de coronacrisis in het teken gestaan van het doorbreken van patronen die al jaren vastlagen, maar toch opeens anders konden. ‘We zeiden altijd: patronen doorbreken is moeilijk, daar moet je dikke boeken voor lezen, voor op cursus en in therapie’, zegt Danielle Braun, ’Maar tegelijk zagen we afgelopen jaar dat het helemaal niet moeilijk is, want in 2 dagen tijd gaven we elkaar geen handen meer. We hebben heel veel anders moeten doen. Ik was bij een klant die er 3 jaar over had gedaan om te regelen dat de medewerkers meer thuis zouden gaan werken, maar dat lukte allemaal niet. En toen was het opeens een weekend geregeld. Dus als de reden goed genoeg is, de angst groot genoeg, en als de macht het echt wil, kunnen we patronen snel doorbreken’.
Patronen combineren en doorbreken
Braun schreef het boek Patronen, dat – natuurlijk – gaat over patronen in organisaties die met een antropologische blik geduid worden. Elke organisatie heeft zo zijn eigen patronen, maar in het boek krijgen de eigen patronen van de mens ook een zeer prominente plek. ‘Iedereen neemt namelijk zijn eigen patronen en overtuigingen mee’, zegt Braun, ‘Ik neem de metafoor van een neushoorn, die ziet de wereld altijd met zijn hoorn ervoor. En iedereen neemt zo zijn eigen hoorn mee: politieke overtuigingen, religieuze achtergrond, culturele achtergrond. Maar wat je altijd krijgt in samenleven en samenwerken, is dat je patronen combineert. Dan heb je een overkoepeld organisatiepatroon, de organisatiecultuur en je hebt al die andere patronen van individuen die zich daarin voegen.’
In organisaties die in beweging zijn moeten bestaande patronen vaak doorbroken worden, en hoewel we gezien hebben dat een patroon in 2 dagen vervangen kan worden voor een ander patroon, is dat toch niet de beste manier, denkt Braun. ‘Als je wilt dat mensen ander gedrag gaan vertonen, moet je aansluiten bij interne logica, en begrijpen waarom ze het niet met je eens zijn’, zo legt ze uit, ‘Je kunt met tanks over tempels rijden zoals in Tibet gebeurt, maar dan hou je het niet lang vol. Patronen hebben namelijk altijd een logica. Dus gedrag wat heel irrationeel lijkt, is het niet. Bijvoorbeeld vechten met de politie op het Museumplein lijkt voor veel mensen een irrationele daad, maar als je bedenkt dat dat past in een groter patroon van al een tijd niet mee kunnen doen met de samenleving, weggezet worden als minder slim, of als wappie, dan is het eigenlijk heel logisch dat je op een gegeven moment zegt: jouw waarheid is mijn waarheid niet meer.’
Macht en aansluiten
En dat is ook het punt waarop macht om de hoek komt kijken, zegt Braun: ‘De vraag is altijd: van wie moet het eigenlijk? Als je met antropologische blik naar mensen en organisaties gaat kijken, dan is vaak de conclusie: het patroon is helemaal zo gek nog niet. Je ziet bijvoorbeeld bij Defensie, bij de brandweer of bij de politie, dat er niet zo’n goede aanspreekcultuur is, of dat er veel foute grappen worden gemaakt, of dat er moeilijk feedback wordt gegeven. Als je daar in duikt, kom je erachter dat dat is omdat je wil dat je collega je rug dekt, en het dus spannend is om echt moeilijke gesprekken aan te gaan. Als je die logica dan ziet, en snapt waarom het gebeurt, dan krijg je als adviseur een soort mildheid. Dan ontstaat een soort compassie, waardoor de veranderbehoefte wat minder wordt.’
Maar als er dan toch veranderd moet worden, moet je zorgen dat je niet alleen aansluit bij wat er is, maar ook dat je de kracht gebruikt van de mensen die er al zijn, zegt Braun: ‘We zijn gewend om met visiestatements te komen, en veranderplannen en om meerjarenstrategieën neer te leggen, maar als je mensen echt in de spiegel laat kijken, en de vraag stelt: ’Bevalt het je wat je ziet, of niet?’, dan heb je een heel krachtig instrument waarin de kracht van mensen wordt aangeboord. Door simpelweg de confrontatie aan te gaan met wie je bent, ga je jezelf verbeteren.’
Virale strategie en inrollen
En die verbetering werkt in de virale strategie die Braun voor ogen heeft, besmettelijk: ‘Als een soort voodoo-priester ga je mensen met nieuw gedrag infecteren en besmetten, en we weten heel goed hoe dat moet in coronatijd. Mensen zijn groepsdieren en die kopiëren sociaal gedrag van elkaar. Het werkt veel beter als je met zijn allen afspreekt om anders met elkaar om te gaan, dan wanneer een diversiteitsfunctionaris een boekje schrijft over wat er allemaal beter kan. Collegiale besmetting werkt heel goed. En dat kun je bewust aanzetten door 10% van de organisatie het gewenste gedrag aan te leren, en hen op allerlei manieren helpen zodat het gedrag zich verspreid. Dat moet je ondersteunen met verhalen en rituelen, en je moet de discipline hebben om dat elke dag te doen. Want anders vallen we snel terug in oud gedrag. In het begin van Corona stonden we allemaal heel hard onze handen te wassen, maar nu wordt dat bij veel mensen toch een beetje minder. Het is dus belangrijk wat je nieuwe medewerkers en collega’s vertelt. Onboarding, inwerkprogramma’s, ontgroeningen of initiatierituelen zijn dan ook ontzettend belangrijk omdat je mensen dan in een soort snelkookprogramma leert hoe we het hier doen met elkaar. ‘
En waar in de meeste organisaties dat soort programma’s worden uitgerold, daar introduceert Braun het begrip inrollen: ‘Wat we vaak in de traditionele MBA-aanpak doen is oefenen met nieuw gedrag. Dan maken we een plan, doen we een pilot en die pilot gaat altijd goed, want daar is tijd, geld en aandacht en gemotiveerd personeel voor. Vervolgens gaan we de pilot uitrollen en dan is het de bedoeling dat in het hele bedrijf hetzelfde gaat gebeuren. Maar dan wel sneller, want de pilot deed er 2 maanden over, heeft alle fouten gemaakt en hobbels overwonnen, en dus willen we dat alle andere teams het sneller gaan doen zonder die hobbels. Maar waar we steeds meer achter komen, is dat het nemen van de hobbels inherent aan het leerproces is. En dat noem ik inrollen. Je staat dan iedereen toe om hetzelfde proces van fouten maken te volgen als de pilotgroep. Je moet door de leercurve heen om het goed te kunnen doen. ‘
Timing en leiderschap
En timing is daarbij van groot belang zegt de antropoloog: ‘Als je niet sensitief bent, gaan er dingen fout. Kijk naar bijvoorbeeld Wopke Hoekstra die gaat schaatsen met Sven Kramer. Op zich is dat leuk, maar toen mocht niemand schaatsen, dus is het niet handig, want de timing sucks. Timing van verandering is essentieel: je moet kijken of het logisch is, of het in het verhaal past, of de juiste persoon het zegt, en of het op het juiste moment komt. Soms heb je geen keus. Corona was een slechte timing, maar dat is gewoon zo. Maar bij andere dingen kun je proberen wat sensitiever te zijn bij wat er speelt. Stoppen met alcohol drinken is niet handig als je vader net is overleden, maar dat doen we in organisaties wel: mensen zitten al in de ellende, maar dan gaan we er nog een fusie of reorganisatie overheen gooien.’
Die timing goed krijgen lijkt bij uitstek een taak van het leiderschap, maar die rol moet volgens Braun niet overschat worden.’ Maar ook niet onderschat’, zegt ze, ‘Leiderschap is belangrijk en onbelangrijk. Als je de leider te belangrijk maakt, dan is het mogelijk om het op zijn Kim Yung Uns te doen. Maar we weten dat het eigenlijk niet zo gaat, tenzij je er heel veel macht en handhaving op zet. Mensen kopiëren veel meer van wat hun collega’s doen, dan wanneer de leider zegt wat ze moeten doen. Aan de andere kant zijn leiders voorbeeldig en hebben ze een symbolische functie waarbij ze het verhaal dragen. Ze zitten in hun gouden kooi en dienen zich voorbeeldig te gedragen. Het is soms wel lullig en kinderachtig dat we weinig fouten van onze leiders accepteren en ook kritisch zijn als ze het goed doen. Maar als leider heb je ook de functie om alle ellende en verderf van de bevolking op je te nemen. Je krijgt de salarisschaal extra niet omdat je zo slim bent, maar omdat je de ellende draagt. Je moet als leider meer ellende aankunnen, tegen kritiek kunnen en voorbeeldiger zijn in je gedrag.’
Menselijk gedrag en rolconflicten
En dat menselijke gedrag, dat moet leidend zijn bij patronen in samenleving en organisaties, vindt Braun: ‘We zijn een diersoort die wel culturele verschillen heeft, maar we willen allemaal welzijn, geluk en geen angst. We willen roddelen en we willen gedoe, want als het rustig is maken we wel gedoe. We zijn primaten, denken in macht en hiërarchie en denken in paren. We zijn serieel monogaam: we hebben een partner maar als dat niet meer leuk is willen we een andere partner. Maar in managementhypes houden we niet altijd rekening met de wetten van wat ons mensen maakt. Dan willen we zelfsturende teams maar vergeten we dat we hiërarchische wezens zijn. Sommige patronen zijn ons ingegeven door onze soort. Dat kan je overigens wel een beetje stretchen: dan hoeven we niet elke dag dezelfde leider, maar wisselen we dat elke dag. Maar die leidersrol, die hebben we nodig.
‘Veel conflicten in organisaties zijn rolconflicten. Leiders die magische dingen willen doen en daarom niet meer duidelijk zijn, verzamelaars die teveel gaan innoveren en hun uitvoerende werk niet meer doen, magiërs die op de stoel van de leider gaan zitten en besluiten willen nemen, terwijl ze alleen maar moeten adviseren, een valkuil waar veel consultants in stappen. Iedereen en elke rol heeft zijn eigen plek in het grote geheel. Er zijn rollen die overal terugkomen. Bijvoorbeeld die van magiër die patronen duidt. Dat is een spannende rol, omdat de magiër dingen zegt die benoemd moeten worden. Het kan dat mensen het fantastisch vinden, maar het kan ook dat je timing slecht is, dat je dingen niet goed zegt, want de grens tussen magiër en heks is dun. En een heks belandt zo op de brandstapel.’
Spirilirië
In het boek Patronen benadert Braun de patronen heel analytisch en wetenschappelijk, maar er blijkt ook iets ongrijpbaars in patronen zitten, zo vindt ze: We kennen allemaal het gevoel dat je op een begrafenis komt en je ook verdrietig wordt, terwijl je de overledene niet eens kent. Of dat je langs een kroeg loopt en gejuich hoort, en dan word je toch blij, terwijl je niks met voetbal hebt. Ik heb in het boek geprobeerd om dat beetje Spirilirië, dat wat meer softe, wat concreter te maken, daar handen en voeten aan geven. Zodat je niet alleen voelt dat het niet pluis is, maar dat je er ook mee kunt werken.’
Door: Eduard van Brakel
