Hans Vermaak en Jaap Boonstra worden gerekend tot de meest invloedrijke adviseurs van Nederland. Wat maakt leiders verandermanagers en adviseurs invloedrijk als ze richting willen geven aan het veranderen van organisaties? Lees deze column van Jaap Boonstra.
Focus op toekomst
Leiders, verandermanagers en adviseurs helpen mensen in organisaties in het ontwikkelen van bedrijfsstrategieën, stroomlijnen van bedrijfsprocessen, verbeteren van samenwerking, vergroten van klantgerichtheid, versnellen van innovaties en het realiseren van duurzame veranderingen. Ze dragen eraan bij dat organisaties zich kwalificeren voor de toekomst. Invloedrijke verandermanagers kijken niet terug, maar kennen het verleden wel. Ze werken in het heden vanuit een blik op de toekomst. Veel leiders en managers ervaren een toenemende complexiteit in het positioneren en functioneren van hun organisatie. Om betekenis te geven aan deze complexiteit kan het helpen om vijf perspectieven te hanteren.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Wereldwijde blik
Het eerste en belangrijkste perspectief is een wereldwijde kijk. Als leider, verandermanager en adviseur openstaan voor wat er in de wereld gaande is, met oog voor vele de gebeurtenissen en de variaties daarin. Het is onvoldoende om te weten wat er globaal en lokaal speelt. Het gaat er om aandacht te hebben voor unieke lokale gebeurtenissen en specifieke acties. Om oog te hebben voor verschil om juist daarop te kunnen inspelen. Deze wereldwijde blik gaat samen met omgevingsbewustzijn. Omgevingsbewustzijn verlangt een open geest en de bereidheid om plekken der moeite te betreden en daar met anderen over in gesprek te gaan.
Samenwerkingsgericht
Het tweede perspectief is oog voor relaties en samenwerking. In de huidige organisatiepraktijk is samenwerking in toenemende mate belangrijk. Het gaat niet alleen om de samenwerking tussen leiders en volgers, of tussen verschillende professionals op afdelingen, het gaat ook om samenwerking tussen organisaties, om samenwerking in allianties en netwerken. Dat verlangt van leiders en verandermanagers een samenwerkingsbekwaamheid en een sociaal bewustzijn. Bij deze nieuwe vormen van samenwerking gaat het om collegialiteit, het kunnen omgaan met verschil, om vertrouwen. En het gaat om luisteren, meer dan om praten. Sociaal bewustzijn betreft het vermogen om sociale relaties aan te gaan en netwerken te bouwen. Sociaal bewustzijn draagt bij aan vertrouwen en aan de ontwikkeling van mensen, teams en organisaties.
Analytische kijk
Het derde perspectief is een analytische kijk op complexe vraagstukken. Dit is nodig om complexiteit te kunnen analyseren, de dynamiek erachter te begrijpen en om na te gaan hoe die dynamiek aangepakt kan worden, en wel door de complexiteit uiteen te rafelen. Een goede analyse is meestal de helft van het werk. Door de resultaten van je analyse te delen, ontstaat er een zekere rust en creëer je een gemeenschappelijk begrip en een vertrekpunt om problemen aan te pakken. Het gaat daarbij om harde gegevens en om zachte gebeurtenissen die lastig te duiden zijn. Om tot een volwaardige analyse te kunnen komen, is het noodzakelijk om het klantproces te kennen. En dus om gesprekken te voeren op alle niveaus binnen het bedrijf en met mensen erbuiten, zoals klanten, toeleveranciers, financiers en toezichthouders. Het is daarbij de kunst om jezelf bewust te zijn van je eigen assumpties die tot vertekening kunnen leiden. Een analytische kijk draagt bij aan het kunnen hanteren van ambiguïteit en onzekerheid. Een zorgvuldige analyse staat aan de basis van het vierde perspectief: een kijk op veranderprocessen.
Bewust veranderen
Een bewuste kijk op veranderprocessen, het vierde perspectief, betekent niet het ongericht mobiliseren van de aspiraties en motivaties van alle mensen in de organisatie. Het gaat om het weloverwogen op gang brengen van een verandering. ‘Bewust kijken’ betekent het formuleren van de aanleiding en de ambitie voor de verandering, het inschatten van de aard en impact ervan, het bepalen van de gewenste richting, de meest passende veranderstrategie, en de benodigde interventies, en tot slot de keuze voor de mensen die voor deze verandering nodig zijn om er een succes van te maken. Het gaat hier om veranderingsbewustzijn. Veranderingsbewustzijn draagt bij aan sensitiviteit wat mensen beweegt en aan betrokkenheid en zelfverzekerdheid.
Reflectief handelen
De vijfde invalshoek is een reflectieve kijk op wat er gaande is, en het bepalen van je eigen rol daarin. Het gaat om het nemen van rust en afstand om terug te kijken op je ervaringen en je eigen gedrag. Doordacht reflecteren betekent dat je kijkt naar doorlopende ervaringen en patronen die zich daarin voordoen. Hier past de vraag hoe het komt dat je iedere keer in een situatie verzeilt raakt die je niet ligt. Of wat de kracht is in de successen die je hebt geboekt. Het gaat om zelfbewustzijn. Zelfbewustzijn is de kunst om je eigen stemmingen, emoties en energie te begrijpen, om je eigen gedrag en gedragspatronen te herkennen en om oog te hebben voor de effecten van je gedrag op anderen. Een reflectieve kijk gaat over zelfkennis en het draagt hij aan zelfvertrouwen en een lerend vermogen.
Reflectieve vragen
Aan de hand van deze vijf perspectieven is het goed mogelijk om uw eigen leiderschap te toetsen. Met andere woorden, om te bepalen hoe u het doet als leider, verandermanager of adviseur. Uw antwoorden op de volgende vragen geven uitsluitsel:
- Hoe open staat u voor ontwikkelingen in uw omgeving? Bent u in gesprek met klanten? Begeeft u zich op onbekende terreinen en betreedt u nieuwe culturen?
- Hoe verkleint u de afstand tussen u zelf, uw collega’s en uw medewerkers. Wat weet u eigenlijk van hen? Hoe open en toegankelijk bent u en hoeveel tijd ruimt u in voor onverwachte gesprekken? Hoe vaak geeft u positieve feedback aan anderen?
- Hoe veel rust en tijd neemt u om lastige situaties te analyseren? Hoe betrekt u andere perspectieven daarin. En hoeveel ongemakkelijke gezichtspunten staat u toe?
- Hoeveel tijd besteedt u aan het zorgvuldig achterhalen en formuleren waarom een verandering nodig is. Hoeveel tijd neemt u om een visie op de toekomst te formuleren? Hoe maakt u een keuze voor een veranderstrategie en passende interventies? En hoe betrekt u anderen in het veranderproces?
- Hoe vaak neemt u de tijd om in rust terug te kijken op uw loopbaan? En op uw successen en uw gedragspatronen. Hoe vaak vraagt u feedback aan anderen om uw functioneren te verbeteren?
Door: Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatiedynamiek bij Esade Business School in Barcelona. Hij doet onderzoek naar innovatieve praktijken en begeleidt bedrijven bij strategische en culturele veranderingen. Dit voorjaar verschijnen twee boeken onder zijn redactie: “Perspectieven op leiderschap” en “Perspectieven op veranderen”.
- Jaap is ook spreker in de collegereeks Veranderkunde.
