Businessmodelinnovatie is hot. Maar wat houdt het nu eigenlijk in? Het gaat erom wie wanneer welke beslissingen neemt, en waarom.
Businessmodelinnovatie is een prachtig iets, zeggen Karan Girotra en Serguei Netessine (beiden hoogleraar aan Insead). Je hebt er namelijk op zich geen nieuwe technologie voor nodig en hoeft er geen nieuwe markten voor te scheppen: je levert bestaande producten aan bestaande markten met bestaande technologieën. De uitdaging is volgens hen om te definiëren wat businessmodelinnovatie nu eigenlijk inhoudt. Zij benaderen het als volgt: elk businessmodel is in wezen een verzameling centrale beslissingen die samen bepalen hoe een bedrijf geld verdient, kosten maakt en risico’s managet. Innovaties van een businessmodel zijn dan als veranderingen in deze beslissingen. Je businessmodel vernieuw je kortom door aanpassingen te doen in wat je aanbod is, wanneer beslissingen worden genomen, wie ze maakt en waarom:
– Welke mix van producten en diensten moet je aanbieden?
Er zijn in deze beslissingsdimensie drie opties: preciezer focussen, naar gemeenschappelijke kenmerken of onderdelen van producten zoeken, en een portfolio maken waarin risico’s zijn gespreid.
– Wanneer moet je je belangrijkste beslissingen nemen?
Er zijn drie strategieën die – afhankelijk van de omstandigheden – een businessmodel kunnen verbeteren door het tijdstip van beslissen te veranderen: stel de beslissing uit, verander de volgorde van je beslissingen, of splits de belangrijkste beslissingen op.
– Wie zijn de beste beslissers?
Bedrijven kunnen de besluitvorming in de waardeketen sterk verbeteren door eenvoudigweg andere mensen de touwtjes in handen te geven. Dat kan op drie manieren. Ten eerste: benoem een beter geïnformeerde besluitvormer (bijv. meer aan de ‘rand’ van de organisatie of zelfs erbuiten). Ten tweede: hevel het besluitvormingsrisico over naar de partij die de gevolgen het best kan managen (denk aan Amazons dropshipping-model: Amazon stuurt veel bestellingen rechtstreeks door naar de boekengroothandel of uitgevers, die producten rechtstreeks naar de klant verzenden in een Amazon-verpakking. Ten derde: selecteer de beslisser die het meest te winnen heeft.
– Waarom nemen besluitvormers de beslissingen die ze nemen?
Beslissers die samenwerken om waarde te creëren, moeten tegelijkertijd aan hun persoonlijke doelstellingen kunnen werken zonder schade toe te brengen aan de waardeketen. Dat maakt dat veel businessmodelinnovaties voortkomen uit aanpassing van de drijfveren van beslissers. Er zijn drie mogelijkheden om hun drijfveren aan te passen: verander de inkomstenstroom, synchroniseer de tijdhorizons, of integreer de incentives.
Bron: Karan Girotra en Serguei Netessine in Harvard Business Review juli-augustus 2014.
De integrale vertaling van dit artikel verschijnt in Management Executive, 2014, nr. 5.
