Als je weet wie de betrokkenen zijn, is het van belang te weten wat ze willen en wat hun invloed is. Wat zijn ieders drijfveren? Van elk van de betrokkenen wil je weten hoe hij in de wedstrijd zit. Wil hij graag dat het plan doorgaat, of juist niet en waarom? Per actor kunnen de wensen en verwachtingen erg verschillen en ook hoe groot hun belang is.
Belangen en standpunten
Er moet een onderscheid worden gemaakt tussen de positie die iemand verwoordt en het belang dat daarachter schuilgaat. De positie of het standpunt is de stelling die iemand inneemt ten aanzien van een bepaalde kwestie. ‘Ik ben tegen zonnepanelen op mijn dak.’ Het belang is de onderliggende motivatie. ‘Zonnepanelen aanschaffen betekent een extra investering en daar heb ik het geld niet voor. Ik moet zuinig zijn.’ Belangen motiveren mensen (Fisher e.a., 2010); het zijn de stille beweegredenen achter het rumoer van posities. Je positie is iets waarover je een keuze moet maken. Je belangen zijn de dingen die je hebben aangezet om die keuze te maken.
Naast de standpunten wil je het liefst ook de achterliggende belangen weten, omdat het daarmee makkelijker wordt oplossingen te vinden. Als de een voor de zonnepanelen is en de ander tegen, dan loopt de discussie al snel vast in een welles-nietesimpasse. Als de achterliggende belangen bekend zijn, kan er ruimte ontstaan om te schuiven met de standpunten. Wanneer het lukt subsidie te krijgen en een goede financieringsregeling met de bank te regelen, kun je tegemoetkomen aan het financiële belang van de tegenstander. Opeens blijkt dat hij best van positie kan veranderen en ook voorstander kan zijn.
Het achterhalen van het belang achter een standpunt, doe je door de waaromvraag te stellen. Dit kan in verschillende varianten. ‘Waarom ben je geen voorstander van zonnepanelen?’ Of: ‘Wat maakt dat jij zonnepanelen geen goed idee vindt?’ Er is overigens wel wederzijds vertrouwen en een oprechte interesse nodig om het belang van de ander te willen begrijpen.
Normen en waarden
Aan de belangen van mensen liggen hun normen en waarden ten grondslag (Wesselink, 2010). Je kan achter iemands onderliggende normen en waarden komen door dieper door te vragen naar de beweegredenen achter het belang.
Je kunt vragen: ‘Wat maakt dat het zo belangrijk is voor jou dat je zuinig aan moet doen?’ Het antwoord zou kunnen zijn: ‘De gedachte dat je geen schulden mag hebben en dat je altijd je eigen broek moet kunnen ophouden.’ De onderliggende waarde zou dan zelfstandigheid of verantwoordelijkheid kunnen zijn.
Op persoonlijk niveau vergt het behoorlijk wat vertrouwen en een goede relatie om elkaar te kunnen bevragen op het niveau van normen en waarden. Vaak is dat ook niet nodig om tot een oplossing te komen. Op organisatieniveau liggen de normen en waarden (deels) vast in de statuten of de missie van het bedrijf. Voor een deel zit het ook in de organisatiecultuur en die is minder tastbaar. Bij een politieke partij is het verkiezingsprogramma of het partijmanifest de leidraad voor het handelen. Inzicht in de onderliggende belangen en normen en waarden maakt dat je actoren beter begrijpt en hun gedrag beter kunt voorspellen.
Bovenstaande figuur geeft weer dat standpunten uiteen kunnen liggen, maar belangen en onderliggende waarden deels overeen kunnen komen. Het is de kunst elkaars beweegredenen te begrijpen en te zoeken naar de overlap, de gouden driehoek. Hoe groter je met elkaar de gouden driehoek kunt maken, hoe gemakkelijker je overeenstemming kunt vinden en zaken kunt doen.
Cirkels van invloed
Als je inzicht hebt in de spelers en hun belangen, kun je de belanghebbenden clusteren naar de mate van invloed die ze hebben. Sommige belanghebbenden zijn belangrijker dan andere. Afhankelijk van hoe relevant ze zijn, kun je bepalen in welke mate je ze informeert en betrekt bij de zaak. De figuur met de cirkels is een voorbeeld van hoe je dit zou kunnen doen.
Hoe dichter iemand bij het midden zit in de figuur, hoe relevanter hij is en hoe meer aandacht hij krijgt. De bestuursleden bepalen mee en zonder hen kun je feitelijk niks doen. Zij worden overal bij betrokken. De leveranciers daarentegen staan meer op afstand, hen hoef je alleen op de hoogte te houden als er een belangrijk besluit is genomen of als er wijzigingen zijn in de plannen. De indeling hoeft overigens niet statisch te zijn. Afhankelijk van de omstandigheden of de fase waarin je zit, kunnen groepen of personen verschuiven en meer of minder op afstand komen.
Dit soort schema’s wordt doorgaans gebruikt door organisaties in het kader van stakeholdermanagement of door gemeenten voor participatietrajecten. In het kader van politieke sensitiviteit kan een dergelijk schema je helpen je gedachten te ordenen en gestructureerd in beeld te hebben welke cirkels er zijn, wie in welke cirkel zit en welke benadering je kiest per cirkel. De figuur is een voorbeeld geënt op de casus van de zonnepanelen (Uit het boek Politiek sensitief aan de slag). Afhankelijk van de situatie kun je meer of minder cirkels en bijbehorende aanpakken maken.
Beluister de podcast: Politiek sensitief aan de slag:
Bron: Politiek sensitief aan de slag
Door: Michel de Visser
