“Digitale innovatie maakt meer kapot dan ons lief is”, zegt Bas Kodden, daarbij refererend aan de alcoholreclame van SIRE ‘Alcohol maakt meer kapot dan je lief is’. “Een beetje is leuk, maar van teveel krijgen de meesten een flinke kater.” Wij zijn opnieuw op bezoek bij leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden, directeur van het Executive MBA aan Nyenrode Business Universiteit.
Overlevingsstrategieën en leiderschap
Kodden: ‘80% van alle medewerkers in Nederland blijkt nu al niet volledig bevlogen, waarbij momenteel één op de vijf kantoorprofessionals teveel werkstress ervaart door allerlei technologische innovaties. Een percentage dat overigens snel lijkt te stijgen. De bevlogenheid in Nederland dendert achteruit. Terwijl de meeste technologische en digitale innovaties bijna haaks staan op de strategie die organisaties zouden moeten hanteren om hun medewerkers bevlogen te krijgen en resultaten te boeken.’
Hoe vaak heeft hij zijn verhaal inmiddels niet verteld? Een verhaal dat sommige leiders niet altijd graag hoorden, maar velen wel herkenden. Kodden werkte met veel van Nederlands grootste topsporters, coaches en CEO’s en ontwikkelde een eigen visie op strategie en leiderschap. Die voor de meesten luidt: ‘Houd op je te verschuilen achter allerlei digitale en technologische instrumenten en kies voor ultiem persoonlijk contact. Alleen dan kun je overleven.’
Het draait om sociale innovatie
De cruciale vraag is welke strategie organisaties dan moeten kiezen om te kunnen overleven? Kodden pakt er een managementboek bij. ‘Het model dat elke onderneming zou moeten bezitten, en elke leidinggevende zou moeten kennen, is dat van Treacy & Wiersema, al uit 1995. Dat stelt dat een organisatie slechts drie waardenstrategieën heeft om te kunnen overleven: namelijk die van Product leadership, de differentiatiestrategie, die van Operational excellence en de laatste, die van Customer intimacy. Oftewel de focus op unieke producten cq. diensten, op processen of op klantrelaties. Alle drie moeten ze worden beheerst, maar in één moet je excelleren. Een bedrijf of instelling móét kiezen. Kies je niet, dan word je ingehaald door organisaties die wél kiezen. The winner takes it all.’
‘Als ik deelnemers aan mijn seminars of colleges vraag: welke overlevingsstrategie hanteert jullie organisatie?, dan steekt hooguit 1 op de 100 zijn hand omhoog voor de Differentiestrategie, waarvoor vanzelfsprekend digitale en technologische innovaties cruciaal zijn. Als ik dan de vervolgvraag stel en vraag welke deelnemers zich bevinden in een omgeving waar de Operational excellence-strategie, dus de allergoedkoopste willen en kunnen zijn, de organisatie haar de winst moet bezorgen, dan krijg ik uit diezelfde groep hooguit nog eens 2 tot 4 handen omhoog. De overige 95 deelnemers bevinden zich allemaal in de overgebleven strategie; die van Customer intimacy: het overleven op basis van de loyaliteit van je klanten en de bevlogenheid van je medewerkers. Alleen zij kunnen het voor je realiseren. Intimiteit is het nieuwe goud!’
Goed leiderschap cruciaal
Voor die bevlogenheid en die intimiteit is goed leiderschap van cruciaal belang, aldus Kodden. Hij vervolgt: ‘Mijn gewaardeerde collega Henk Volberda, hoogleraar Erasmus Universiteit, stelde onlangs nog dat innovatiesucces vandaag de dag door slechts 25% wordt bepaald door je investeringen in Research & Development en ICT en maar liefst voor 75% door de gehanteerde leiderschapsstijl, je manier van organiseren en de inrichting van de arbeid. Ik durf te stellen dat die 75% zelfs nog aan de (te) lage kant is.’
‘Veel leidinggevenden zijn momenteel ontzettend druk met het doorvoeren van allerlei technologische en digitale innovaties en controlemechanismen. Daarmee maken ze hun eigen organisaties in feite kapot. Want als je als organisatie de verkeerde strategie kiest en halfslachtig probeert te concurreren met de vernieuwers en/of de prijsvechters in je markt dan glijd je als bedrijf of instelling snel af. En daarbij: die wedstrijd ga je nog verliezen ook. Als je niet die unieke producten of diensten bezit of niet de allergoedkoopste in de markt bent – of kunt worden – dan resteert slechts de volle inzet op de relatie met je cliënten en je medewerkers – ofwel de keuze voor een andere return on investment: die van Return On Intimacy.’
Is digitale innovatie dan helemaal niet belangrijk?
‘Zo simpel is het ook niet’, zegt Kodden terwijl hij opnieuw het model van Treacy & Wiersma visualiseert. ‘Volgens Treacy en Wiersema is het hoofdzaak om echt te kiezen en te proberen de nummer één in jouw markt te worden door middel van óf Product leadership, óf Operational excellence óf Customer intimacy. De organisatie dient dus te excelleren op één discipline, waarbij je wel een basiskwaliteit op de andere disciplines dient te betrachten. De zogenaamde Threshold. Een professionele organisatie kan tegenwoordig niet meer zonder e-mail. Daar heb je geld in moeten steken. Met de fax lukt het niet meer. Maar dat betekent niet dat je al je middelen en tijd aan digitale en technologische innovatie moet besteden, terwijl juist klantcontact en medewerkerbevlogenheid het grote verschil voor je moeten maken. Niet voor niets opent CoolBlue de ene na de andere fysieke winkel. Intimiteit is cruciaal voor ze. Ze zijn immers niet de goedkoopste of in het bezit van unieke producten. Binnen veel organisaties zijn leidinggevenden echter nauwelijks meer aanspreekbaar, omdat ze zo druk zijn met het beheersen van allerlei technologische vernieuwingen en controlemechanismen. Maar juist daar gaat het verkeerd. Men speelt de verkeerde wedstrijd.”
Een vicieuze cirkel van turbulentie, angst en control
‘Not everything that counts can be counted. And not everything that can be counted counts’, zei Albert Einstein, onze grootste wetenschapper ooit, eens. Maar al ons gedrag lijkt tegenwoordig te moeten worden gekwantificeerd en in lijstjes en controlestructuren te moeten worden opgehangen. Maar juist daarmee maken leidinggevenden veel stuk vindt Kodden: ‘Door overmatig te gaan controleren, op schijnzekerheden te sturen en allerlei digitale en technologische innovaties in te zetten, stijgt de werkstress en daalt de bevlogenheid van professionals, worden de prestaties van de organisatie met die Customer intimacy-strategie snel minder, waardoor er nog meer turbulentie, angsten en onzekerheden optreden. Die door veel leidinggevenden opnieuw worden bestreden met nog meer controlemaatregelen. Die vicieuze cirkel van turbulentie, angsten en slechte resultaten is vrijwel overal zichtbaar. Alles lijkt tegenwoordig te moeten overgereguleerd wat de bevlogenheid van professionals sterk belemmert en het aanpassingsvermogen en belangrijker nog de resultaten van de organisatie verder doen dalen.’
Beluister dit artikel:
Organisaties en vooral leidinggevenden lijken dus steeds meer vast te komen zitten in een vicieuze cirkel van turbulentie, angsten en onzekerheden. Maar is dit wel hun schuld? Kodden vervolgt: ‘Nee. En dat houd ik mijn deelnemers aan lezingen en seminars ook steeds voor. Veel leidinggevenden zijn de afgelopen jaren ook juist opgeleid om met nieuwe informatietechnologie hun processen te beheersen.’
Onderwijs
Ons onderwijs is daar dus ook debet aan volgens de managementwetenschapper. ‘Veel onderwijsinstellingen hebben hun studenten en deelnemers de afgelopen decennia ook vooral gestimuleerd om hun linkerhersenhelft te ontwikkelen en zich te bekwamen en te specialiseren in logisch, lineair en systemisch denken. In oorzaak en gevolg. In meten is weten. Niet voor niets zijn er tegenwoordig zoveel controllers, juristen en accountants in onze maatschappij werkzaam. Punt is alleen dat juist dit soort beroepen steeds meer en meer geautomatiseerd worden. Juist competenties en vaardigheden die voortkomen uit de ontwikkeling van ons rechterbrein zullen ons als professionals meer en meer zekerheid gaan geven. Logisch denken en logisch handelen zijn twee verschillende dingen. Meer controle geeft ons helaas niet meer zekerheid.’
Logisch denken en logisch handelen zijn twee verschillende dingen. Meer controle geeft ons helaas niet meer zekerheid.
‘Het zal mijns inziens ook steeds minder gaan draaien om lijstjes en zaken kwantificeerbaar maken’, zegt Kodden. ‘Juist competenties als sociale intelligentie, samenwerkend vermogen, probleemoplossend denken en creativiteit gaan het werkelijke verschil voor kennisorganisaties maken. En juist die eigenschappen krijgen door alle overregulering en kwantificering steeds minder ruimte binnen organisaties. Daarmee riskeren organisaties hun eigen ondergang. Een soort selffulfilling prophecy: gedreven door angsten en onzekerheden over de toekomst worden er steeds meer schijnzekerheden ingebouwd die leiden tot meer bureaucratie en nog meer schijnzekerheden, terwijl die kostbare tijd en middelen ook besteed hadden kunnen worden aan klanten en medewerkers, waardoor resultaten verloren gaan. Het draait uiteindelijk allemaal om doen.’
Sporten
‘Denk ook eens aan onze jongeren: van de 13 tot 24-jarigen gebruikt bijna iedereen (99%) internet. De gemiddelde Nederlander blijkt ongeveer 14 uur per week online te zijn, dat is dus zo’n twee uur per dag. Jongeren brengen meer tijd online door: 13- tot 17-jarigen internetten bijvoorbeeld 19,2 uur per week. Jongeren tussen de 18 en 24 jaar zelfs gemiddeld 23,1 uur per week. Dat is 3,3 uur per dag! Terwijl diezelfde jongeren tussen de 12 en 20 jaar steeds minder vaak sporten. Uit onderzoek van het Muller Instituut bleek dat vorig jaar nog slechts 70 procent van de tieners elke week aan sport deed. In 2001 was dat nog bijna 80 procent. Teveel digitale innovatie maakt echt meer kapot dan ons lief is.’
‘Complexe maatschappelijke kwesties vragen op mondiale schaal om creatieve oplossingen omdat standaardoplossingen niet meer voldoen. Creatief denken is niet iets wat slechts enkelen zich eigen kunnen maken, iedereen is in staat om op een creatieve manier met vraagstukken bezig te gaan. Bevlogenheid en vitaliteit zijn daarvoor cruciaal.’
Visie op leiderschap en gedrag
Wat Bas Kodden regelmatig mist is een eigen visie op strategie, leiderschap en gedrag. ‘De stijl van leidinggeven die ik vaak opmaak uit gesprekken, kan ik het best omschrijven als management by excell. Dat staat haaks tegenover de houding die ik propageer: leiding laten nemen.’ Want pas dan kun je echt werken aan slimmer presteren zo is Kodden’s overtuiging. Hij verwijst naar de flow-theorie: ‘Je moet zorgen dat je medewerkers in een flow raken, een toestand waarin ze zeer geconcentreerd werken en daar optimaal van genieten. Naast die flow heb je de toestand van burn-out, wat je krijgt als je te veel werk moet doen dat je niet aankan, maar ook de bore-out, wat je krijgt als je veel meer kunt dan je mag. Vooral dat laatste zie je terug bij veel jonge professionals. Ze doen – ‘geholpen’ door technologie – te veel gestandaardiseerd werk, schrijven e-mails aan cliënten die ze nooit zien en voelen te weinig waardering en erkenning voor hun werk. Ze kunnen zoveel, maar doen zo weinig. Het is de kunst om de bore-out om te zetten in een flow. Daarvoor zijn goede leidinggevenden nodig.’
Dat is nu meer nodig dan ooit. Het bedrijfsleven, maar met name ook de overheid, wordt vandaag de dag gekenmerkt door veel turbulentie, wat leidt tot veel onzekerheid en angsten. Kodden: ‘In zo’n situatie hebben leidinggevenden de neiging om meer en meer te gaan controleren, meer management by Excel toe te passen. Bij professionals leidt dat weer tot minder bevlogenheid wat weer leidt tot mindere prestaties. Deze managementstijl haalt de prestaties omlaag, van zowel medewerkers als het hele kantoor, wat weer resulteert in nog meer turbulentie, nog meer controles et cetera. Goede leiders weten net als topsporters hun angsten te beteugelen en om te zetten in loslaten en ultiem presteren. Die vinden uit die vicieuze cirkel een uitweg en ontwikkelen een omgeving van positieve energie.’
Medewerker weer centraal
Organisaties en leidinggevenden zullen het belang moeten inzien van de kwaliteiten van hun medewerkers. ‘Het zal de komende jaren ook meer en meer gaan om de reputatie van de individuele medewerkers’, zegt Kodden. ‘Als je echte toppers in huis hebt of kunt ontwikkelen, dan heb je als organisatie de grootste kans om als winnaar uit het spel te komen. Klanten met grote belangen willen immers alleen met een topexpert werken en zijn bereid daar ook voor te betalen. Als je fan bent van Messi en speciaal naar Barcelona reist om de beste voetballer van de wereld te zien spelen, dan is dat jou wat waard. Hetzelfde geldt voor muziek: U2 komt niet elke vrijdag langs. Voor een gewone partij voetbal of een plaatselijk bandje kun je om de hoek je ei kwijt. Als het echt belangrijk is, dan ga je voor de top en dan wil je bijvoorbeeld in een rechtszaak worden vertegenwoordigd door een advocaat van wie jij denkt: die gaat het voor mij winnen. Of bij een cruciale marketingcampagne door de winnaar van de Effie Award.’
‘Bij welke organisatie die topper werkt is van minder belang, omdat de meeste organisaties – in elk geval diegenen die zich bevinden in een Customer intimacy-strategie – net als voetbalclubs worden gedragen door hun beste mensen en niet andersom’, zo redeneert Kodden. Leidinggevenden zullen volgens hem dus zwaar moeten inzetten op groeps- en teambelangen om de beste mensen aan te trekken, op te leiden en vast te houden. Kortom: de enige innovatie die van belang is, is sociale innovatie. “Spelen bestuurders daar niet op in, dan zullen de beste medewerkers het kantoor snel verlaten om bijvoorbeeld een eigen onderneming te beginnen. Maar als zij geen prijsvechter willen zijn of andere producten gaan aanbieden, zullen ook zij op intimiteit en relaties moeten inzetten: het spel verandert ook voor hen niet wezenlijk. Alleen organisaties die investeren in mensen – in sociale innovatie – kunnen duurzaam groeien. Digitale innovatie maakt vaak meer kapot dan ons lief is.’
Over Bas Kodden:
Leiderschapscoach en managementwetenschapper Bas Kodden is éen van Nederlands meest gevraagde trainers in leiderschap en verandering. Hij verzorgt zowel nationaal als internationaal lezingen op het gebied van leiderschap en bevlogenheid. Hij is als Associate Professor en Directeur van het Executive MBA verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Hij schreef meer dan 100 artikelen en boeken over leiderschap, ondernemerschap en persoonlijk ontwikkeling, waaronder internationaal gepubliceerde bestsellerboeken als Word een HELD en De Kunst van Duurzaam Presteren.
