Sinds de financiële crisis van 2008 komen bedrijfsschandalen niet alleen vaker voor, maar zijn ze ook moeilijker op te lossen. Regelgevende instanties, de media en het publiek kunnen jarenlang hun aandacht blijven richten op een bedrijf. Zelfs als het schandaal eindelijk een beetje geluwd is, kunnen de krantenkoppen de volgende dag nieuwe, vernietigende beschuldigingen wereldkundig maken en zo oude wonden openrijten en twijfel zaaien over de grondigheid en de effectiviteit van eerdere herstelmaatregelen. Geen benijdenswaardige positie voor een manager om zich in te bevinden.
Veel crisissen beginnen als een aantijging in de openbaarheid komt, door een klokkenluider of een exposé in de media, een inval bij een bedrijfskantoor, of de aankondiging van een onderzoek door een handhavingsinstantie. De directe schade kan al aanzienlijk zijn, maar wordt nog veel erger als blijkt dat het topmanagement van de organisatie van het wangedrag op de hoogte was en het gedoogde of zelfs verborgen hield. De aandelenprijs van het bedrijf (of de waarde van de onderneming) kan door de onzekerheid en het risico op strafrechtelijke vervolging zo dramatisch dalen, dat het voortbestaan van de organisatie in haar huidige vorm wordt bedreigd. Organisaties die goed voorbereid zijn op omgaan met beschuldigingen, raken veel minder snel verzeild in een crisissituatie die ze niet meer in de hand hebben. Ze hebben de instrumenten om een intern onderzoek te starten, hun medewerking te verlenen aan de handhavingsinstanties en snel maatregelen te treffen die het bedrijf uit de woelige wateren naar rustiger vaarwater loodsen. Dit zijn bedrijven die de stappen 5, 6 en 7 van Empowering Integrity (Zie het boek: Broken Business – Fraude, crisis en herstel), bewust of onbewust, al doorgevoerd hebben. Dat zijn namelijk de stappen die een bedrijf ‘inenten’ tegen een volgende crisis. Stap 1 tot en met 4 halen je uit de penarie als je in een crisis zit. De afgelopen twintig jaar heb ik met heel veel grote multinationals gewerkt die onvoldoende voorbereid waren op een crisis. Sommige daarvan gingen direct aan de slag om hun bedrijfspraktijk te veranderen. Andere probeerden tijd te winnen en alles te ontkennen, en daar duurde het jaren voordat de leiding besefte dat ze de onderliggende problemen serieus moesten aanpakken. De doorgewinterder en onafhankelijker ingestelde directeuren komen meteen bij het uitbreken van de crisis in beweging en onderkennen dat er waarschijnlijk serieuze, fundamentele en verstrekkende problemen spelen in de organisatie. Gaat het om een paar rotte appels in een verder gezonde cultuur? Misschien. Maar waarschijnlijk niet. Het is veel waarschijnlijker dat er grotere problemen spelen die onderzocht en gecorrigeerd moeten worden.
Als het bij jouw bedrijf gebeurt, is het in dit stadium zaak om een grondig en geloofwaardig onderzoek in te stellen en de onderste steen boven te halen. Overhaaste conclusies trekken of halve maatregelen nemen zal op den duur ondoeltreffend blijken te zijn. Om dit onderzoek goed uit te voeren moet je onderkennen dat je eigen perspectief vrijwel zeker gekleurd is en dat je kundigheid als leider ter discussie staat – dat je zonder zaklamp door een grot loopt, en dat je wel gevoelig bent voor bepaalde signalen, maar blind voor andere. Je zult externe, onafh nkelijke ondersteuning nodig hebben om dat onderzoek te klaren.
- Dit is een gedeelte uit het boek Broken Business – Fraude, crisis en herstel, dat op de longlist staat voor de verkiezing van Managementboek van het Jaar.
