Agile waarden en uitgangspunten

In 2001 kwamen 17 rebellerende softwareontwikkelaars (onder wie Jeff Sutherland) bijeen in Snowbird (Utah) om hun ideeën uit te wisselen over verbetering van de traditionele manier van ‘waterval’-ontwikkeling – daarbij worden vooraf gedetailleerd de eisen en het plan van aanpak bepaald, die dan vervolgens opeenvolgend van functie naar functie gaan.

Die aanpak werkte prima in stabiele omgevingen, maar niet meer toen softwaremarkten op een snelle en onvoorspelbare manier begonnen te veranderen. Binnen dat scenario waren productspecificaties achterhaald tegen de tijd dat de software aan klanten werd geleverd, en ontwikkelaars vonden dat ze werden tegengewerkt door bureaucratische procedures. De rebellen stelden vier nieuwe waarden voor bij het ontwikkelen van software, ze beschreven hoe je die waarden naleeft en ze noemden hun wapenfeit ‘The Agile Manifesto’.  Dat was het begin van Agile en tot op de dag van vandaag staan ontwikkelingskaders die deze waarden en beginselen volgen bekend als ‘agile technieken’. Dit is een aangepaste versie van het manifest.

Mensen gaan voor processen en tools

Projecten moeten worden opgetrokken rond gemotiveerde individuen die de ondersteuning krijgen die ze nodig hebben, mensen bij wie je erop vertrouwt dat ze de klus geklaard krijgen. Teams moeten de assemblagelijnmentaliteit laten varen voor een spannende, creatieve probleemoplossingsomgeving en continu de vaart erin blijven houden. Werknemers moeten face-to-face met elkaar overleggen en manier voorstellen om hun werkomgeving te verbeteren. Het management moet struikelblokken uit de weg ruimen ten behoeve van gemakkelijkere en vruchtbaardere samenwerking.

Werkende prototypes gaan voor uitputtende documentatie

Vernieuwers die de resultaten van hun innovaties onder echte marktomstandigheden kunnen zien, leren sneller, zijn gelukkiger, blijven langer en doen meer waardevol werk. Teams moeten experimenteren met kleine onderdelen van het product met een paar klanten gedurende korte perioden. Als klanten er blij mee zijn: houden zo. Als klanten er niet blij mee zijn, dan moeten teams remedies bedenken of doorgaan naar het volgende ding. Teamleden moeten onenigheid oplossen met experimenten, niet met eindeloze discussies of een beroep op autoriteit.

Reageer op verandering in plaats van louter een plan te volgen

De meeste gedetailleerde prognoses en planningen uit het traditionele projectmanagement zijn een verspilling van tijd en geld. Teams moeten wel een visie en een plan hebben, maar ze moeten alleen taken plannen die niet alweer veranderd zijn tegen de tijd dat ze eraan beginnen. En je zou blij moeten zijn om dingen te vernemen die je van richting doen veranderen, zelfs laat in het ontwikkelingsproces. Dat brengt je dichter bij de klant en levert betere resultaten op.

Samenwerking met klanten gaat voor onbuigzame contracten

De time-to-market en kosten zijn doorslaggevend. Specificaties moeten zich in de loop van het project ontwikkelen, want klanten kunnen zelden voorspellen wat ze eigenlijk willen. Via rapid prototyping, vaak markttests doen en constant samenwerken houd je het werk gefocust op wat klanten uiteindelijk belangrijk vinden. Door: Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland en Hirotaka Takeuchi Vertaling: Yvonne Halink