In organisaties verwachten we van alles van elkaar. Als ik vraag welke woorden vaak in mission statements voorkomen, komen de volgende termen in rap tempo voorbij: we benadrukken eigenaarschap, zelforganisatie en ondernemerschap in de hoop zo voldoende wendbaar te kunnen zijn; we moeten lef tonen en worden aangemoedigd kwetsbaar te zijn, want dat is een teken van kracht; het is van belang open te zijn, initiatief te nemen, te zeggen waar het op staat en verschillen te waarderen.Soms staat erbij ‘Afspraak is afspraak’ en ‘Wij doen wat we beloven’.
Als mensen mij dit vertellen, beginnen ze vaak tegelijkertijd al te grinniken. Ze hebben namelijk zo vaak ervaren dat er juist niet transparant wordt gehandeld, de klant niet voorop staat maar het eigen belang, er niet samengewerkt wordt omdat je in je eentje sneller kunt scoren, je niet open bent als dat te spannend is, je geen verantwoordelijkheid neemt voor een klus omdat je dat niet zit zitten, je maar even liever wat minder wendbaar bent als dat veel werk en verandering voorkomt en je liever geen lef toont als dat risico met zich meebrengt.
Degenen die het fenomeen van inconsistent gedrag al in 1974 hebben beschreven zijn de wetenschappers Chris Argyris (psychologie en economie) en Donald Schön (filosofie). Een bekende anekdote van Chris Argyris, die wordt gezien als de grondlegger van de lerende organisatie, beschrijft de oorsprong van zijn levenswerk.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Tijdens de Tweede Wereldoorlog werkte hij als tweede luitenant van het leger in Chicago. Op zijn laatste werkdag aan het eind van de oorlog, kreeg hij cadeautjes en hartelijke woorden van zijn werknemers, waarbij zij hem vertelden hoe fijn het was met hem te werken. Later, in een andere werkomgeving, merkte Argyris echter dat mensen hem veel minder waardeerden dan in zijn periode in het leger.
Hij besloot zijn oud-medewerkers te vragen hoe zij de samenwerking met hem destijds in werkelijkheid hadden ervaren. En zo kwam hij er achter dat mensen hem juist veeleisend en lastig hadden gevonden. Maar waarom hadden ze hem dan destijds zo hartelijk bedankt? Waarop de oud-collega zei dat ze opgelucht waren dat de oorlog voorbij was en dat ze tegelijkertijd ontzettend blij waren hém te zien vertrekken.
Zoals Argyris aangaf, was dit een pijnlijk voorval maar ook een buitenkans om te leren. Het was voor hem de reden zijn carrière te wijden aan de vraag waarom mensen denken dat ze in een werkomgeving niet kunnen zeggen wat ze eigenlijk vinden en hoe belangrijk het is te vragen welke fouten je maakt omdat je ze zelf niet ziet.
Inconsistent gedrag
Als ik optreed als docent illustreer ik onze neiging tot inconsistent gedrag, door – analoog aan een casus van Argyris – aan de deelnemers te vragen een dialoog te beoordelen van een manager en een medewerker. De deelnemers hebben er meestal weinig moeite mee de manager te beoordelen. Wat hen betreft is hij niet duidelijk genoeg, niet echt geïnteresseerd in de ander en laat hij te weinig zien van wat er in hem zelf omgaat. Vervolgens vraag ik de deelnemers om de manager te adviseren hoe hij dit gesprek met de medewerker beter had kunnen voeren. Na een korte voorbereiding gaan ze hierover met de manager, die ik speel, in gesprek.
Dan blijkt dat zij, terwijl ze met de beste intenties in het gesprek zitten, in korte tijd in hetzelfde patroon verzeild raken als de manager en maken ze de fouten die ze vlak daarvoor nog zo scherp hebben veroordeeld. Ik heb dit in mijn eerste kennismaking met het gedachtegoed van Argyris zelf ook aan den lijve ondervonden. Het is fascinerend om te zien hoe we, in gesprek met de ander, iets aan de ander adviseren, terwijl we het ter plekke zelf niet doen. Je adviseert bijvoorbeeld de ander dat hij zijn emoties meer moet laten zien, maar doet dat zelf niet. Je adviseert om door te vragen, maar blijft zelf steken in herhaling van het punt dat je wil maken. Je adviseert de ander om zich meer te verdiepen in de ander, maar doet dat zelf niet.
Zondagse en doordeweekse theorieën
Argyris en Schön hebben laten zien dat mensen theorieën hebben die hen vertellen hoe ze zich moeten gedragen. Er zijn twee soorten theorieën: ‘the espoused theory’, de theorie die we met de mond belijden en de theorie waar we daadwerkelijk naar handelen: ‘the theory-in-use’. Ze worden ook wel de ‘praattheorie’ en de ‘doetheorie’ genoemd. Ik noem het graag de ‘zondagse theorie’ en de ‘doordeweekse theorie’.
De zondagse theorie is hetgeen waarvan we zeggen dat we het belangrijk vinden om te doen, het is alles waar we achterstaan. Bijvoorbeeld: ‘we zijn voor openheid’ of ‘afspraak is hier afspraak en we doen wat we beloven’. De doordeweekse theorie bepaalt wat we daadwerkelijk doen en is idealiter hetzelfde als de zondagse theorie. Maar als we een situatie als lastig ervaren, staat de doordeweekse theorie vaak haaks op wat we in rustiger vaarwater belangrijk zeggen te vinden en afgesproken hebben. Hierbij hebben we zo onze eigen, vaak irrationele, logica waarvan we ons overigens niet altijd bewust zijn. We stellen onszelf vaak mooie doelen voorafgaand aan een gesprek: we gaan openstaan voor de ander, contact maken, helder zijn, interesse tonen enzovoort.
Maar onze werkelijkheid is complex en zit vol met dilemma’s die we onderweg tegenkomen. Dit zorgt ervoor dat we onze doelen, vaak onbewust, bijstellen. Onbedoeld produceren we dan iets wat we eerder niet van plan waren.
Bron: Betekenisvolle werkrelaties
Door: Ina Ahuis
