We kennen allemaal de regels voor het geven van feedback: vanuit een ik-boodschap de ander wijzen op het effect van zijn gedrag op jou en als dit wordt herkend afspraken maken om het in de toekomst anders te doen. De basis hiervan is gedrag uit het verleden dat in de toekomst niet meer moet voorkomen. In de praktijk wordt feedback geven vaak als lastig ervaren, omdat mensen bang zijn anderen te kwetsen of niet goed kunnen inschatten hoe de ander zal reageren.
Als ik een hulpvraag krijg om ‘beter te leren elkaar feedback te geven’ dan is er meestal een dieperliggend probleem in het team of organisatie dat te maken heeft met vertrouwen en veiligheid. Het is een misvatting te denken dat feedback geven het probleem blijvend zal kunnen oplossen. Er zijn vaak nog vele stappen nodig om echt tot de kern te komen. Een meer waarderende aanpak werkt dan beter.Overlap en verschil
Er is er een overlap tussen aanspreken en aanmoedigen, maar er zijn zeker ook fundamentele verschillen. Overlappend is het als we de ander aanspreken met als doel gedrag bij de ander te bevestigen of bij te sturen. Bij bevestigen worden complimenten gebruikt om aan te geven dat je het gedrag van de ander goedkeurt en vaker wenst te zien. Er is één fundamenteel verschil: aanspreken gebeurt primair vanuit de zender; vanuit degene die waarneemt en daarop reageert naar de ontvanger. Het bevat het oordeel van de zender over het gedrag van de ander. Was het niet goed? Dat maakt dat degenen die het ontvangen vaak het gevoel krijgen dat ze hun ‘verkeerde’ gedrag moeten rechtvaardigen. Als wij elkaar ergens op aanspreken, dan wijzen wij de ander op afwijkingen van de norm, van het gewenste gedrag en van de gemaakte afspraken. Dat is niet leuk, maar soms wel noodzakelijk. Het is dan de uitdaging de juiste gelegenheid te creëren en de juiste woorden te kiezen, zodat de ander openstaat voor jouw feedback. Vervolgens moet de ontvanger er maar voor openstaan om hier iets mee te doen.Wat de ontvanger wil
Bij aanmoedigen is het vertrekpunt datgene wat de ontvanger wil. Of nog beter, wat de zender en ontvanger samen willen. Als de ontvanger van de aanmoediging meedoet met een wedstrijd of gewoon heerlijk in alle rust een boek leest omdat hij daarin is geïnteresseerd, is de aanmoediging bedoeld om hem te stimuleren datgene te blijven doen wat hij wil: winnen of juist ontspannen. De basisvraag vanuit een aanmoediging is: wat wil de ander en welk gedrag gaat hem helpen zijn doelstellingen te behalen? Aanmoedigen begint met kijken naar jezelf en de omgeving door een groene, positieve bril. Als er dan afspraken niet worden nagekomen of als je gedrag waarneemt dat niet werkt, dan wordt bij aanmoedigen een toetsvraag gesteld op een neutrale manier, zonder te oordelen. Bij aanmoedigen sta je niet stil bij wat er niet is en waarom dit zo is gelopen, maar focus je snel op wat er wel is en wat er nog nodig is om de gezamenlijke ambitie te bereiken.Een voorbeeld
Tijdens een belangrijke bijeenkomst bleek al snel dat Coen zich niet goed had voorbereid op zijn aandeel in de te houden presentatie. Suzanne, de teamleider van het team van Coen, kon haar irritatie niet onderdrukken en zei: ‘Coen, ik merk dat ik mij er goed voorbereidt? En als het toch niet lukt, dat je dit op tijd bij mij meldt?’ Coen knikte instemmend, verontschuldigde zich voor zijn gedrag en beloofde beterschap. Prima feedback van Suzanne: vanuit een ik-boodschap, met toelichting op haar gevoel en het effect van Coens gedrag en een voorstel om het anders te doen. Maar ook met een oordeel (Suzanne zegt dat Coen ‘niet goed’ is voorbereid en ‘het team er niets aan heeft’), met de focus op wat er niet is en met een voorstel voor verandering dat niet van Coen zelf afkomstig is. Suzanne had het ook anders kunnen benaderen. Stel dat zij een aanmoedigende stijl had gebruikt, dan had ze kijkend door haar groene bril gefocust op wat er wel was, had ze zonder oordeel naar verbeteringen gezocht en had ze Coen vanuit een gezamenlijke ambitie gestimuleerd om eigenaarschap te pakken en zelf met ideeën te komen. Ze had kunnen zeggen: ‘Zeg Coen, hoe heb jij je voorbereid op dit overleg? Wat kunnen wij nu zinvol bespreken en waar ga je ons een volgend overleg mee verrassen? Ik weet dat jij, als je de tijd neemt en je goed voorbereidt, ons kunt inspireren om van dit onderwerp een succes te maken. Wat spreken wij hierover af?’ Coen had zich in dat geval kunnen concentreren op wat hij op dat moment paraat had en zich kunnen verheugen op de kans zich een volgende keer wel goed voor te bereiden.
