Vanaf het jaar 2000 is er een nieuwe trend in leiderschapstheorieën waarneembaar: organisch leiderschap. De drijvende gedachte hierachter is dat oudere modellen van leiderschap te veel afhankelijk zijn van de enkeling of een kleine groep aan de top. Dit zorgt ervoor dat organisaties weinig flexibel en innovatief zijn. Bedrijven en instellingen moeten zich anders moeten organiseren, om zich voortdurend te kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden en de steeds ingewikkeldere wereld.
Organisch leiderschap vraagt een andere benadering van jou als leidinggevende. Belangrijke kenmerken zijn: mensen verbinden met hun morele besef, dienstbaarheid tonen, vertrouwen hebben in mensen, inventiviteit stimuleren, voortdurend werken aan relaties en verbondenheid, en mensen stimuleren om het beste te geven voor de gemeenschap waar ze deel van uitmaken.
Deze leiders stellen ook heel andere vragen: waar ben jij goed in, en: welke bijdrage wil je leveren om het doel van de organisatie te dienen? Het perspectief achter deze vragen is dat mensen veel in hun mars hebben, dat ze graag willen werken en dat ze zichzelf kunnen aansturen. Organische organisaties dragen bij aan de gezondheid van de mensen en hun leefomgeving. Mensen floreren er.
Steeds meer bedrijven en instellingen slaan de weg in van organisch leidinggeven en organiseren. Managementlagen worden weggesnoeid en vaste afdelingen worden vervangen door autonome cellen of gelegenheidsteams die zich organiseren rondom klanten. Het resultaat is meer productiviteit, ondernemerschap, creativiteit, klanttevredenheid en winst. Zoals blijkt uit het hiernavolgende verhaal over het transitieproces bij GGD West-Brabant.
Praktijkverhaal GGD West-Brabant
De Gemeentelijke Gezondheidsdienst (GGD) in West-Brabant zet zich in voor het bewaken, beschermen en bevorderen van de gezondheid en veiligheid van alle inwoners van West-Brabant. Van baby tot bejaarde. Daarbij is er extra aandacht voor kwetsbare mensen in de samenleving. Directeur Annemieke van der Zijden legt uit waarom zij de weg van flexibel werken en organiseren zijn ingeslagen: ‘Als GGD willen we kwetsbare mensen stimuleren om zelfstandig en vanuit eigen kracht de uitdagingen in hun leven aan te gaan. Dan is het belangrijk dat we daarin zelf het goede voorbeeld geven. Bovendien geloof ik heilig dat onze professionals meer in huis hebben dan ze laten zien. Maar we zaten in een keurslijf met elkaar. Veel mensen hebben last van wat je aangeleerde hulpeloosheid kunt noemen. Dat willen we met elkaar doorbreken.’
Het verhaal doorleven
Om het verhaal te doorleven, beginnen ze met een traject om het vierhoofdige managementteam te versterken. ‘Naast het ontwikkelen van een koers en focus hebben we onszelf de vragen gesteld: wat gaat er goed en wat kan er beter? Uit deze analyse blijkt dat de organisatie met ongeveer 340 werknemers log en traag is, terwijl de veranderingen in de samenleving ontzettend snel gaan. Dat roept een stevige vraag op. Hoe kunnen we veranderen naar een wendbare organisatie die ook straks van betekenis is voor kwetsbare inwoners van West-Brabant? Alleen als onze medewerkers zelf de regie kunnen voeren over hun werk kunnen ze hierin de ander bijstaan.’
Hoe kunnen we veranderen naar een wendbare organisatie? Alleen als onze medewerkers zelf de regie kunnen voeren over hun werk kunnen ze hierin de ander bijstaan.
Er worden gesprekken gevoerd met medewerkers over de bedrijfsvoering, over het besturingsconcept en wat ervoor nodig is om krachtdadiger te worden. Op basis van deze input besluit het MT tijdens een tweedaagse in mei 2015 om het roer om te gooien. Dat vinden ze best spannend. Tot 12.00 uur ’s nachts werken ze aan een presentatie van hun verhaal waarin duidelijk wordt welke gevolgen dit heeft voor de organisatie.
De volgende dag schuiven de programmamanagers aan. Zij horen als eersten wat er allemaal gaat veranderen. ‘Toen we hun vertelden dat hun functie zou komen te vervallen, was dat best pijnlijk’, vertelt Annemieke. ‘Sommigen van hen hadden deze functie altijd geambieerd en zij zagen hun toekomst in duigen vallen. Dat ging mij wel aan het hart.’
Er waren ook teammanagers die laconieker reageerden. Iemand zag de transitie als een mooie kans voor een carrièreswitch en gaf een paar dagen later aan dat ze haar functie zou neerleggen om weer als professional aan de slag te gaan. Na de tweedaagse gaan de programmamanagers gewoon weer aan de slag, alhoewel ze weten dat ze op termijn iets anders moeten gaan doen. Er volgen gesprekken over de rol waarin ze de meeste waarde kunnen toevoegen, maar daar zit geen tijdslimiet aan vast.
Het verhaal delen
Onder het motto ‘De GGD demarreert’ wordt een kanteling in gang gezet naar een geheel nieuwe vorm van organiseren. Om het verhaal te delen besluit de leiding alle circa 340 medewerkers te bellen en ze persoonlijk uit te nodigen voor een bijeenkomst over de veranderingen. In totaal worden er twintig kampvuursessies georganiseerd om de kans zo groot mogelijk te maken dat mensen aanhaken.
In een speciaal ingerichte ruimte met een kampvuur en krukjes wordt met elkaar gepraat, doen medewerkers oefeningen en kunnen ze meedenken over de nieuwe koers. Aan de hand van foto’s delen ze levensverhalen met elkaar en vertellen ze over keerpunten in hun leven. Ieder MT-lid neemt een stuk of vijf sessies voor zijn of haar rekening. Annemieke onderstreept hoe belangrijk het is om zelf het goede voorbeeld te geven. ‘Tijdens deze bijeenkomsten hebben we er bewust voor gekozen om ons kwetsbaar op te stellen en te delen waar we binnen het MT mee worstelen, wat misgaat en hoe we dat oplossen. Hierdoor ervaren medewerkers ruimte om zelf ook fouten te maken.’
In een speciaal ingerichte ruimte met een kampvuur en krukjes wordt met elkaar gepraat, doen medewerkers oefeningen en kunnen ze meedenken over de nieuwe koers.
Medewerkers reageren over het algemeen enthousiast op de plannen om in zelforganiserende teams te gaan werken, maar dan willen ze wel zelf de vier ontwikkelmanagers aannemen die hen gaan begeleiden in het proces. ‘Dat is geen gemakkelijk parcours geweest’, vindt ontwikkelmanager Anne-Marie Vermeulen. ‘Ik was een van de kandidaten en had eerst een voorgesprek met het MT. Daarna heb ik drie gesprekken gevoerd met zes collega’s. Dat was best pittig. In het laatste gesprek werd mij zelfs gevraagd om een toneelstukje op te voeren. Daar ben ik helemaal niet goed in, dus toen heb ik gezegd dat ik dat niet zag zitten en dat ik daar de streep trok. Daar schrokken mijn collega’s van. In het gesprek dat volgde vertelden zij dat ze zich eigenlijk heel onzeker voelden omdat ze dit nog nooit hadden gedaan.’
Het is een typisch voorbeeld van de ontwikkelingsgerichte aanpak die de GGD heeft gekozen. Die houdt in dat je geen uitgebreide ontwerpplannen maakt die vervolgens worden uitgevoerd, maar dat je na iedere stap kijkt wat je hebt geleerd en wat de volgende stap is die je kunt zetten. Nieuwe werkwijzen worden niet uitgedacht door het MT, maar zij faciliteren het proces zodat medewerkers dit zelf leren doen. ‘Wij hebben ervoor gekozen om het gewoon te gaan doen, te leren van onze ervaringen en op basis van de praktijk zaken bij te stellen. Daarom gaan we uit van wat er is en plannen we niet verder vooruit dan drie maanden. En we nemen besluiten tot nader orde. Als we later bedenken hoe het nog beter kan, passen we ze weer aan.’ Dat is een behoorlijke cultuuromslag, want de medewerkers zijn gewend aan een lijnorganisatie waar managers en staf verantwoordelijk zijn voor processen en leidinggeven aan verbeterinitiatieven.
Het verhaal worden
Om het peloton te stimuleren vaart te maken, gaan er in oktober 2015 zes voorloperteams van start met mensen uit het primaire proces. Deze zogenaamde Live Labs maken zich los van de organisatie om de weg voor te bereiden naar zelforganisatie, krachtdadigheid en resultaatverantwoordelijkheid. Ze verzinnen snelle oplossingen en brengen deze direct in de praktijk. Daarvoor wordt een vrije zone rondom deze teams gecreëerd, waarbij bestaande regels en procedures losgelaten worden. Annemieke licht toe waarom ze het op deze manier hebben aangepakt: ‘Ons doel was dat deze teams al doende een manier van werken zouden ontwikkelen die vervolgens voor de hele organisatie zou gaan gelden.’
Dan blijkt hoe weerbarstig het systeem is. Een medewerker: ‘We merkten dat je ondanks deze vrije zone toch nog steeds in het systeem van een draaiende organisatie zit. De verleiding is om procedures te volgen in plaats van de geboden vrijheid te benutten om anders te gaan werken.’ Anne-Marie bevestigt dit: ‘In vrijwel alle teams zagen we dat er ingesleten patronen naar boven kwamen die het samenwerken en zelfstandig besluiten nemen bemoeilijkten. Dit bespreekbaar maken is een belangrijke eerste stap.’ Als dit eenmaal lukt, genieten de eerste teams er volop van om met elkaar én met de klant nieuwe oplossingen te bedenken en daar zelf regie over te voeren.
Dat is een flinke verandering ten opzichte van hoe het vroeger ging. Een voormalig manager legt uit hoe dat is: ‘Voorheen lag ik als enige wakker van de problemen die er speelden in ons vakgebied, en nu het hele team.’ Bovendien is er nu ruimte om de verschillende rollen in het team af te stemmen op wat mensen leuk vinden en goed kunnen. Om dit te versterken worden er voor alle medewerkers workshops georganiseerd waar ze ontdekken wat hun passie, talenten en waarden zijn en waar ze verantwoordelijkheid voor willen nemen. Een medewerker vertelt: ‘Het is gaaf om echt uit te gaan van kracht en om elkaar te stimuleren om de rem van je talenten af te halen. Dat creëert positieve energie!’
De nadruk ligt niet langer op de systeemwaarden zoals efficiency en procedures, maar op menswaarden zoals vertrouwen en ruimte.
In de maanden die volgen, worden er steeds meer teams gevormd volgens de principes van zelforganisatie. Die ontvangen in totaal drie dagen training om zich te ontwikkelen en samen te leren sturen. Elk team bedenkt gaandeweg een eigen werkwijze. Goede faciliteiten helpen daarbij. Dat kan bijvoorbeeld een smartphone van het werk zijn waarmee teams appgroepen aanmaken, zodat ze zaken kunnen delen die van belang zijn voor hun collega’s.
Als iedereen eind 2016 in een zelforganiserend team werkt, worden de voormalige programmamanagers tijdens een medewerkersdag in het zonnetje gezet. Vervolgens wordt de bedrijfsvoering afgestemd op de nieuwe manier van werken. Er worden tal van regels geschrapt. Zo hoeven medewerkers geen uren meer te schrijven, kunnen ze onderling verlof regelen, worden declaraties zonder meer uitbetaald, et cetera. Daarnaast worden ondersteunende diensten, zoals hr en het servicecenter, geholpen om de medewerkers uit het primaire proces te bedienen in plaats van de managers.
Het vernieuwen van de ondersteuningsprocessen is nog steeds in volle gang. Toch ervaart Annemieke al behoorlijke verschillen. ‘We merken dat de medewerkers en teams zelfredzamer worden. Ze denken en handelen meer vanuit wat de cliënt nodig heeft in plaats van wat de organisatie voorschrijft. De nadruk ligt niet langer op de systeemwaarden zoals efficiency en procedures, maar op menswaarden zoals vertrouwen en ruimte. Daardoor kunnen medewerkers meer van zichzelf laten zien in de organisatie en zijn zij beter in staat om onze cliënten te bedienen.’
Bron: De kracht van organisch leiderschap, door Ronald van der Molen
Ronald van der Molen is werkzaam als organisatieadviseur en leiderschapscoach. Vanuit zijn bedrijf Transformatio leert hij leidinggevenden hoe ze teams en ecosystemen kunnen bouwen waar mensen floreren. Daarnaast verzorgt hij keynotes en workshops over de kracht van organisch leiderschap. Tijdens trajecten en presentaties gebruikt hij lessen uit de natuur zodat leiders en professionals anders naar hun vak gaan kijken. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen.
