Bij de ontwikkeling van een eigen interventieplan gelden allerlei regels. Ten eerste dat er sprake moet zijn van ‘alignment’ ofwel een koppeling tussen de gekozen veranderbenadering en de interventies. Interventies moeten bij elkaar aansluiten en een logisch geheel vormen, zodat de effectiviteit van het geheel van interventies kan worden gemaximaliseerd. Effectiviteit is de koppeling tussen het gewenste resultaat en de passend gekozen interventie(s), zoals bij het driemaandenprincipe. Interventies moeten efficiënt zijn, dat wil zeggen, er worden geen overbodige interventies uitgevoerd (maar dat kan niet altijd voorkomen worden).
Organisatorische bronnen en het interventieplan
Bovendien moet rekening gehouden worden met organisatorische bronnen als middelen, tijd, inspanning en geld (‘lean and fun’-principe). Om snel verbeteringen tot stand te brengen moeten interventies in kort tijdsbestek worden uitgevoerd en de tijdsperiode voor de opeenvolging van interventies mag niet te groot zijn.
Is helder welke stakeholders of stakeholdergroepen bij de verandering betrokken zijn en passen de gekozen interventies bij deze stakeholders? Wat vertegenwoordigen die stakeholders aan belang(en) en aan impact, bezien vanuit een systeemperspectief? Is helder op welk aggregatieniveau de interventie zit (individu, team, organisatie, klant of maatschappij)? Is er nagedacht over mogelijke en onmogelijke werkvormen? Je kunt mensen immers laten kleuren, zingen, hardlopen, trommelen, dauwtrappen, harken, bomen omhakken, tuinhekjes verven of een verhaal laten vertellen, maar de vraag is: past dat wel of juist niet bij deze mensen?
Basisprincipes voor het interventieplan
Al die vragen zijn gebundeld in de volgende opsomming van basisprincipes bij het bedenken van een implementatieplan ofwel plan van aanpak (vrij naar Boonstra & De Caluwé, 2006, p. 29).
- Het is nagenoeg onmogelijk om als verandermanager of -adviseur de werkelijkheid van anderen te creëren. Betekenis wordt verleend of wordt ontwikkeld door de ‘ontvanger’. Er is dus altijd sprake van polyfonie; alle neuzen dezelfde kant op is een illusie. Vergeet bovendien niet dat de werkelijkheid slechts beperkt maakbaar is.
- Interventies beogen de relaties tussen denken en doen (waar nodig) zichtbaar te maken, te veranderen en te versterken. doe wat je zegt en zeg wat je doet (het gaat om authenticiteit en tegelijkertijd om ‘alignment’). Daarachter zit ook het versterken van de relatie tussen het wat en het hoe.
- Bij veranderingen zijn meestal veel actoren betrokken. Gezamenlijk verlenen zij betekenis aan de inhoud en aanpak. Maar de stakeholders bij de organisatiekundige vraag (het wat) hoeven niet dezelfde te zijn als die bij de veranderkundige vraag (het hoe). Maak dus per vraag een scherpe stakeholderanalyse en denk na over hoe je betrokkenheid kunt regisseren. Alleen zo wordt veranderen een collectieve actie.
- De context en situaties zitten vol onzekerheden. Juist die dienen te worden onderzocht en krijgen daardoor betekenis. Dat onderzoek kan op zich al, door de wijze waarop het wordt ingezet, als een interventie worden gezien. Het is een diagnostische interventie die het veranderproces op gang brengt. Betekenis is iets wat je deelt en is dus intersubjectief. Het gaat er dan om samen tot uitkomsten te komen, er betekenis aan te verlenen en ze te delen.
- Een manier om dat te onderzoeken is om vragen te stellen naar zin en betekenis zoals: waarom willen we en doen we dit? Wat is de impact als we dit gaan doen? Maken we daar een verschil mee? En wat is eigenlijk goed aan het organiseren zoals we dat nu doen? Die vragen kunnen op meerdere niveaus gesteld worden, zowel op individueel, team- als op organisatieniveau. Immers, de werkelijkheid is gelaagd en mensen zien en leven in verschillende werkelijkheden en kennen op die verschillende niveaus verschillende betekenissen
toe aan eenzelfde situatie.
Aandachtspunten bij het interventieplan
Een interventieplan bouw je op, ervan uitgaand dat je gaandeweg steeds meer tijd claimt voor de verandering. Dat betekent dat het interventieplan in de tijd uitgebouwd kan worden met de inzet van mensen en middelen. Belangrijk is om van de veranderkundige doelen een vertaling te maken naar resultaten die in een week of maand gerealiseerd kunnen worden. Hoe concreter, hoe beter. Kies voor een bepaalde tijd concrete interventies en bepaal de volgorde. Let er wel op dat die gekozen interventies passen bij de veranderbenadering (reizen, trekken of pendelen, al dan niet verder verfijnd via de kleuren van De Caluwé & Vermaak, 1999).
Check op een denkbeeldige checklist of de interventies betrekking hebben op het ontwikkelen van inhoud, het faciliteren van betekenisverlening of dat ze gaan over het gedrag van mensen of groepen. Beschrijf een aantal (kern)interventies aan de hand van hun activiteiten of werkvormen en de uitkomsten (met name verwachtingen daarover). Hoe voelt, proeft of ruikt de verandering bijvoorbeeld als deze gerealiseerd is na de interventie of een serie interventies?
Hier is een waarschuwing op zijn plaats: veel interventieplannen doen het met een knal (het vuurwerkeffect). Heel even en zonder verdere opvolging is er heel veel aandacht voor de verandering, maar die dooft daarna al snel uit. Zorg dus dat je stelselmatig en met verschillende werkvormen – en liefst met een beetje humor – je plan opbouwt en in leven houdt. Als we dit alles samenvatten, dan komen wij tot de volgende zeven stappen voor het ontwikkelen van een interventieplan.
De 7 stappen van het interventieplan
Stap 1
Ken de orde van de verandering (eerste, tweede of derde orde) en loop niet in de valkuil de verandering in de verkeerde orde te definiëren. Kijk dus goed naar de breedte en diepte van de aanpak en (later) de interventies. Laat je niet verleiden te denken dat je per se een tweede- of derde-ordevraagstuk moet hebben, bijvoorbeeld om indruk te maken. Goed en effectief bezig zijn in de eerste orde is al lastig genoeg. Betrek bij dat alles ook je eigen cirkel van invloed, want alleen daarbinnen ben je effectief.
Stap 2
Probeer met evenwicht te kiezen tussen kortetermijn- en langetermijninterventies. De eerste helpen heel goed om in korte tijd de zichtbaarheid te vergroten en concrete vraagstukken te ontwikkelen. Interventies op de langere termijn (zoals het herstructureren van een afdeling, een nieuwe besturingsstructuur of een persoonlijk ontwikkelingsplan voor alle personeelsleden) vragen veel tijd en een lange adem. De resultaten worden bovendien pas na verloop van tijd zichtbaar.
Stap 3
Bekijk bij werkvormen zowel de afwisseling ertussen als de impact. Alleen vergaderen over de verandering is bij de tweede bijeenkomst al behoorlijk saai. Kun je de verandering ook zien, proeven of ruiken? Een barbecue op zaterdag voor het voltallige personeel is van een heel andere ‘orde’ dan een interne ‘beauty contest’ voor innovatieprojecten die moeten leiden tot een grotere omzet.
Stap 4
Denk steeds weer grondig na over het ‘alignment’-aspect van de interventies. Als je wilt dat mensen zich ontwikkelen, moet je ook interventies toepassen die dat mogelijk maken.
Stap 5
Let op timing en volgorde. Een ontwerpende interventie kun je in het tijdpad beter voorafgaand aan een ontwikkelende interventie doen. Beweeg dus het liefst van ontwerpen naar ontwikkelen en gebruik tussendoor pendelen om bepaalde ontwikkelingen te ‘oogsten’ en zo vast te zetten. Let op: in dat pendelen is het dus mogelijk opnieuw te kiezen tussen ontwerpende en ontwikkelende interventies.
Stap 6
Vergeet niet dat interventies opnieuw gebruikt kunnen worden, zowel voor dezelfde groepen als voor nieuwkomers. Er is niets op tegen om met een zekere regelmaat met elkaar te borrelen, barbecueën of een speeltuin op te knappen, of jaarlijks samen een nieuw (‘goed’) doel te kiezen. Dat wordt dan een jaarlijks event, waar je als medewerker graag bij wilt zijn (inderdaad: een heel rode interventie).
Stap 7
Let bij het kiezen van interventies goed op de eigen rol of rollen. Zoals Mahatma Gandhi het verwoordde: ‘Be the change you want to see.’ Als je de intentie hebt mensen aan het werk te zetten, zorg daar dan voor en draai het niet terug, ook niet als het even tegenzit. Want dan zullen de betrokkenen onmiddellijk denken: zie je wel, we doen alleen voor de sier mee. Dan ben je je kredietwaardigheid als veranderaar kwijt.
Hamvraag
Het is nu vijf jaar later. Het door u geïnitieerde veranderproces is een succes. Nu de hamvraag: welke interventies speelden daarbij op welk moment een cruciale rol?
Bron: De kunst van veranderen
Door: Marco de Witte en Jan Jonker
