‘Bij veranderen gaat het er eigenlijk om dat we weer gewoon doen. Maar juist het gewoon doen is knap complex.’ Het zijn woorden die de jarenlange ervaring van veranderkundige Hans Vermaak verraden. ‘Veranderen is lastig, vooral als het gaat over alledaagse zaken. Want juist daar werken we vaak interactief en zoekend, met gevoel en jarenlange ervaring.’
‘De principes van alledaags veranderen zijn heel vertrouwd’, zegt Vermaak, ‘Maar ze zijn ook impliciet en werken alleen op menselijke maat, niet organisatiebreed. We groeien op met die complexe manier van veranderen, maar leren het ook weer af binnen organisaties. Daar leggen we ons teveel toe op expliciete, grootschalige, uitroltoestanden. En dat is heel wat anders.’ ‘We weten instinctief wel hoe we moeten veranderen, we weten instinctief waar we het van moeten hebben’, zegt Vermaak, ‘Maar het met elkaar te pakken krijgen van wat vanzelfsprekend is, is hartstikke ingewikkeld. Want we willen dan te pakken krijgen wat niet zomaar grijpbaar is en ieder in zijn eigen stijl doet. Die ongrijpbare zaken krijg je niet in een pennenstreek voor elkaar, en ook niet met een veranderaanpak, en ook niet door een best practice te verplichten. Daar regel je op zijn best wat bijzaken mee. Denk aan een chirurg: je wil iemand die gevoel heeft voor zijn vak, meer dan alleen een volger van protocol. Gevoel voor je vak: dat gaat over dat ongrijpbare, maar dat is hoofdzaak.’ En juist daar zit voor hem de drijfveer om te spreken over veranderen, om verandering mee vorm te geven en om boeken te schrijven. ‘Toevallig ben ik geïntrigeerd door hoe mensen hun leven naar hun hand kunnen zetten in hun eigen omgeving. Niet slachtoffer te zijn, maar dader (in de positieve betekenis dan). Zodat je mooi werk kan doen en een mooi leven kan leiden. Vakmatig heeft dat de titel veranderen of veranderkunde gekregen. Voor mij zit dat op het intermenselijke vlak, want individueel kan je niks voor elkaar krijgen, dat moet altijd samen.’Veranderen en taal
En samen veranderen dat is waar het in organisaties vaak al mis gaat. Volgens Vermaak is het Veranderen voor anderen wat de klok slaat. En niet veranderen met anderen. Dat komt onder meer omdat de bedoeling in de organisaties vaak zoek is, stelt Vermaak. En 1 van de oorzaken zit hem in het taalgebruik: ‘De taal die in veel organisaties gebruikt wordt, is waarde-arm en ervaringsarm. Taal bestaat op 3 niveau: Hoogtaal, laagtaal en middentaal. Hoogtaal gaat over waarden, wat willen we bereiken: Goede zorg, goed onderwijs, veilige wijken. Dat zijn goede ankerpunten om op te koersen.’ ‘De laagtaal gaat over ervaringen, over beleving’, vervolgt Vermaak, ‘Bijvoorbeeld, mijn kind glijdt uit, dit apparaat doet het niet, ik durf niet meer over straat. Laagtaal is heel rijk en concreet: je ziet het voor je. Hoogtaal is betekenisvol: je spreekt over de bedoeling waar je het voor doet..’ Maar in veel organisaties gaat het dus anders volgens hem: ‘Daar gebruiken we middentaal, die nergens over gaat – tenminste als die niet steeds met laagtaal en hoogtaal is verbonden. We spreken dan over heldere structuur, eenduidige resultaten, open cultuur, coachend management. Je hebt dan geen idee wat het is. Wanneer is een organisatie open? Als de deur open staat, als ze de vuile was buiten hangen? Ik heb geen idee. Wanneer is een manager coachend, of half coachend, of driekwart coachend? Ik heb geen idee. Het zijn lege begrippen. In veel organisaties is de middentaal de maat der dingen geworden. De geleefde werkelijkheid is daardoor buiten zicht en de bedoeling is weinig besproken. En dan ben je zoek.’Het vraagstuk leidt verandering
Hoe vind je dan weer je focus? In Vermaak’s optiek maak je het vraagstuk leidend voor de verandering. Want daarmee is het concreet (laagtaal) en zie je sneller weer waar je het voor doet (hoogtaal). Maar dat gebeurt niet altijd. ‘En dan is het weer abstract en veranderen voor anderen’, zegt Vermaak: ‘Want wat vaak gebeurt is dat managers de verandering voor anderen gaan zitten vormgeven. En dat moet je niet doen. Mijn eerste vraag aan een manager is: Zijn dit vraagstukken waar jullie zelf aan werken? Bijvoorbeeld betere samenwerking in het managementteam? Als dat zo is, is het prima. Maar als dat niet zo is, breng dan eerst eens in kaart wat de belangrijkste vraagstukken zijn. Niet te veel, want dan overvraag je de organisatie en wordt iedereen verandermoe. Vervolgens vraag je je af wie de belangrijkste veranderaars zijn die het lokaal voor elkaar moeten boksen, want dat zijn jullie, de managers, meestal niet. Jullie zijn op zijn hoogst de opdrachtgevers, maar niet degenen die het tot leven brengen. De veranderaars die moeten bij jullie komen met voorstellen hoe ze het moeten doen en jullie moeten dat faciliteren. Maar niet andersom. Het is niet zo dat die veranderaars spontaan enthousiast moeten worden van iets wat ze niet bedacht hebben, en wat vaak zo is vormgegeven dat het geen recht doen aan lokale situatie of niet past bij wat ze aankunnen.’Managers in een kramp bij verandertrajecten
Om verandertrajecten te laten slagen moet het dus anders. ‘Managers denken vaak dat ze zijn ingehuurd om het beter te maken en dat ze daarom moeten bedenken hoe het beter moet. Dat eerste mag waar zijn, maar dat tweede hoeft niet. Ze komen namelijk in een kramp terecht want ze moeten verantwoordelijkheid nemen voor iets waar ze geen controle over hebben. En sommigen managers gaan zelfs doen alsof ze wel controle hebben. En medewerkers roepen er soms ook nog om. De opgave is om leiderschap in organisaties te spreiden! Als leidinggevenden moet je vragen om een voorstel, met argumenten waarom dat gaat werken, en dan achter de mensen gaan staan die de verandering uitvoeren. En medewerkers kunnen verantwoordelijk pakken voor hun eigen omgeving, ongeacht of ze die formeel hebben. En dan te doen wat nodig is om het vraagstuk te hanteren.’ Maar zo’n andere insteek is lastiger te verkopen. Omdat in veel organisaties al jaren volgens een vast stramien wordt gewerkt. Procedures staan vast, en werkwijzen ook – zowel in het werk als in hoe je verandert. Stel dat je in plaats van met een breed plan voor de organisatie je komt aanzetten met dat er op veel plekken tegelijk kleinschalig vernieuwd gaat worden. Dan is dat heel wat anders dan mensen verwachten. Vermaak: Wat je bij vernieuwing ziet is dat wat hoort niet werkt, en dat wat werkt niet hoort. Doe je wat vertrouwd is, dan vernieuwt het niet. Maar doe je iets heel anders dan anders, dan zeggen mensen: ‘ja, maar zo doen wij dat hier niet.’ Dat ongemak hoort erbij, het kan niet zonder.Problematiseer het oude, gids naar het nieuwe
‘Je kan met het verhaal hoe het anders kan, soms bijna niet opconcurreren tegen de status quo. Pas als je kunt uitvergroten dat het vertrouwde niet werkt, beseffen mensen dat wat hoort niet werkt. En dát is het eerste wat je moet doen aantonen, want dan hebben mensen opeens een probleem. Help wat nu? En pas dan, is er de bereidheid om te gaan naar wat werkt hoort niet. Want ze hebben niet veel te verliezen: het oude werkt toch niet. Pas als mensen een probleem hebben vragen ze hoe het anders kan. Heel veel veranderaars doen maar 1 van die twee. Maar je moet ze beide doen, dus zowel problematiseren waarom het oude niet kan als gidsen hoe het nieuwe eruit ziet. ‘Over Hans Vermaak:
Hans Vermaak
