Het gaat bij transitie niet om kortetermijnverandertrajecten, maar juist om fundamentele, langlopende vragen: trage vragen. Trage vragen zijn fundamentele vraagstukken met een langetermijntijdsperspectief van rond de zeven jaar of een decennium. Maar misschien gaan er wel twee tot drie generaties of pakweg 50 jaar overheen.
Het systeem van de gezondheidszorg duurzaam vernieuwen, op weg naar een circulaire economie met grondstoffenrotondes, de transitie naar duurzame energie, fundamentele herziening van de arbeidsmarkt. Allemaal actuele en urgente vraagstukken. Het vraagt langlopende en ingrijpende processen om deze ‘harige droomdoelen’ (B-Hag’s) te realiseren. Voor het oplossen van deze trage vragen lijken de bestaande organisaties geen passende context te kunnen bieden. Hun belangen zijn gevestigd en op allerlei manieren geïnstitutionaliseerd (tot in wetgeving en belastingvoordelen). Hun (interne) systemen zijn zo star en rigide ingeregeld dat ze weinig ruimte laten voor het organiseren van flexibiliteit. Dus grote regimespelers als de overheid en de grote multinationale bedrijven zullen de derde orde niet makkelijk initiëren. Wij verwachten meer van de kleinere bedrijven die tot nieuwe combinaties en samenwerkingsverbanden zullen komen en door burgers die besluiten hun krachten te bundelen en het heft in eigen handen nemen. Inspirerende voorbeelden zien wij in de snel ontwikkelende zorg-, energie- en voedselcoöperaties. Maar ook mobiliteit (car-sharing), toerisme (couch-surfing) of verzekeren (Broodfonds) zijn voorbeelden van hoe je met succes om het bestaande systeem heen kunt organiseren. Het zijn juist deze micro-ontwikkelingen die druk op het bestaande systeem zetten. Zodanig zelfs dat de businessmodellen van de bestaande energiebedrijven en zorgorganisaties onderuit gaan, terwijl er echt nog geen sprake is van een omslag(tipping)punt. Om in sterk georganiseerde contexten kans te maken op succes zal ‘buiten’ meer en vaker ‘naar binnen’ moeten worden getrokken. Projectleiders en managers zullen van visionaire bestuurders de opdracht moeten krijgen om in een vrije rol relevante externe ontwikkelingen de organisatie binnen te trekken en verder te ontwikkelen. Vrijdenkers, friskijkers, dwarsdenkers en kantelaars met geen andere opdracht dan de bestaande routines uit te dagen en te vernieuwen. Daarnaast denken wij aan ‘tuinhuisjes’ (experimenteerplekken, incubators, laboratoria) in de luwte van de oude organisatie, waar ondernemende Willy Wortels vrij spel krijgen. Het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen buiten het hoofdkantoor om is een bekende en beloftevolle strategie. Wat zichtbaar wordt in deze ontwikkelingen is dat transities ontstaan op het snijvlak en de wisselwerking tussen mensen en de systemen die zij samen organiseren. Het fascinerende van deze tijd – het tweede decennium van de eenentwintigste eeuw – is dat in alle sectoren mensen aan het experimenteren zijn met nieuwe ‘organiseer’ vormen. Experimenten zijn te ordenen op een as die loopt van technologie (samen een windmolen kopen) naar sociaal (samen een zorgcoöperatie opzetten). Experimenten die worden geboren aan de keukentafel, in het buurthuis of op kantoor en die vorm krijgen in ‘niches’. Die niches zijn de experimenteerplekken van de maatschappij. Daar doen de interessante ontwikkelingen zich voor. Dus ook oog hebben voor die niches en accepteren dat heel veel niet zullen doorstarten, hoort bij deze tijd. Want juist door daar in het klein te experimenteren ontwikkelt zich de innovatie en daarmee de basis voor transitie. Door: Jan Jonker en Marco de Witte Bron: Management Executive Eerdere relevante berichten:
