Alleen organisaties die zich razendsnel kunnen aanpassen aan snel veranderende omstandigheden zullen in de toekomst succesvol zijn. Prestaties uit het verleden voorspellen steeds minder het succes in de toekomst.
In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw draaide bedrijfsstrategie om resources en strategische positionering. In de jaren tachtig en negentig kwamen daar operationele vaardigheden als integrale supply chain coördinatie, marketing en lean bij. Uit onderzoek van The Boston Consulting Group (2012) blijkt dat structurele veranderingen een nieuwe visie op strategie noodzakelijk maken. Een positie als marktleider konden bedrijven dertig jaar geleden gemiddeld meer dan vijfentwintig jaar vasthouden. Nu is dat gemiddeld minder dan tien jaar. Relatief nieuwe en kleine bedrijven stoten steeds vaker de gevestigde orde van de troon. In steeds meer sectoren hoef je niet meer de grootste te zijn om toch heel winstgevend te zijn.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Aanpassingsvermogen: vier componenten
Het onderzoek wijst op drie belangrijke factoren die een rol spelen bij de afnemende correlatie tussen schaal en winstgevendheid: een toename in technologische vernieuwing, versnippering van de markt en klantvraag (een nieuwe, kleine speler kan daardoor een niche kiezen en daarin excelleren) en het ‘verplatten’ van de wereld (minder handelsbarrières, betere internationale samenwerking, stabielere wisselkoersen, betere internationale connectiviteit en meer transparantie). Schaal, strategische positionering en unieke vaardigheden bieden huidige marktleiders steeds minder bescherming tegen nieuwe concurrenten. Organisatorisch aanpassingsvermogen (adaptability) is het nieuwe strategische paradigma van deze tijd. Adaptability bestaat uit vier componenten:
- Vermogen om signalen uit de omgeving te detecteren
Bijvoorbeeld het scannen van nieuwe technologieën en het vroegtijdig in kaart brengen van nieuwe patronen aan de hand van Big Data. - Vermogen om te experimenteren
De wereld verandert te snel en is te complex om alles met een degelijke businesscase door te rekenen. Gewoon uitproberen volgens het principe high-frequency low risk wordt essentieel. Strategievorming verandert van intelligente planning naar het managen van een portfolio van experimenten. - Vermogen om te mobiliseren
Door kennis te delen en diversiteit van medewerkers te vergroten, komen signalen uit de organisatie eerder naar boven en is het makkelijker experimenteren. Een cultuur waarbij mislukkingen worden getolereerd is belangrijk. Managementteams moeten breed samengesteld zijn met meer ruimte voor creatieve talentprofielen. De organisatiestructuur moet aanpassingsvermogen en dwarsverbanden faciliteren. Variabele beloning moet gekoppeld zijn aan vernieuwing en groei - .Vermogen om optimale ecosystemen in te richten
Parallelle innovatie met klanten, partners en leveranciers, risicospreiding, snel kunnen opschalen en afbouwen, werken met generieke in plaats van specifieke bedrijfsstandaarden (open source), sturen op vertrouwen door transparantie en prestatieratings.
Is uw organisatie er klaar voor?
Is uw organisatie hier klaar voor? Aan de hand van de volgende punten brengt u dit in kaart:
- Maak een analyse van de huidige onderliggende bedrijfsvoordelen: hoe robuust zijn die?
- Hoe worden de huidige voordelen benut? Wat kan sneller?
- Aanpassingsvermogen breed implementeren: Sporen we nieuwe signalen pro-actief op? Worden mislukte pogingen om concurrentievoordeel te creëren getolereerd? Geeft het beloningsbeleid de juiste prikkels?
Het belang van strategisch positie en operationele capabilities verdwijnt niet, maar deze concurrentievoordelen moeten worden aangevuld met aanpassingsvermogen. Er valt sneller meer te winnen maar dus ook eerder en harder te verliezen. De kaarten worden steeds vaker en rigoureuzer geschud.
Bron: Thomas Steffens in: Management Scope nr. 09/2013.
Leestip: Business Model Generatie.
