Organisatiebreed Agile werken betekent ook dat de besturing van een organisatie compleet anders gaat verlopen. Zij verschuift namelijk van kosten, uren en projecten, naar resultaten, teams en iteraties. Een dergelijke besturing, ofwel agile governance, is echter in de meeste organisaties compleet afwezig. Veel organisaties vinden het lastig om hun besturing an te passen, vooral wanneer nog niet op alle fronten agile wordt gewerkt. De vraag is dus: hoe richt je agile governance eigenlijk goed in? Zeven aanbevelingen.
1. Focus op resultaat- en waardegerichte governance.
Agile verlegt de focus van processturing naar resultaatsturing. Dat vraagt elementaire aanpassingen in de governance. Stel bijvoorbeeld Key Value Indicators centraal in plaats van Key Performance Indicators; focus op opgeleverde waarde. Waardesturing vraagt om flexibiliteit in scope. De governance behoort daarom ruimte te laten voor voortschrijdend inzicht en dus ook voor het continu aanpassen van scope als dat opportuun is. Als de verwachte waarde niet realistisch blijkt te zijn of als er extra kansen worden ontdekt, dan zal de scope verlegd worden.
2. Werk met stabiele teams en korte iteraties.
Vaste stabiele teams en korte iteraties behoren de kern te vormen van agile governance. Teams leveren werkende resultaten kortcyclisch, in een vast ritme. De beste resultaten worden geleverd door teams die gedurende langere tijd met elkaar samenwerken. Alleen dan worden ieders sterke en zwakke punten helder en leert men hierop in te spelen. Agile governance gaat dus ook over teams stabiel houden.
3. Plan het werk, niet de mensen.
Plannen is ook bij agile relevant, zolang het maar om het werk gaat. Vooruitkijken via roadmaps en budgetten hoort dus ook bij agile werken. Het is onzin te denken dat dit bij agile niet ‘mag’ of niet ‘kan’. Er wordt vooruitgekeken vanuit een gedeelde visie en strategie. Op basis van een roadmap kunnen releases worden gepland en portfoliodiscussies en investeringsbeslissingen worden gevoerd. Zolang het maar gaat over de waarde, volgorde en prioriteit van het werk dat door de stabiele teams wordt uitgevoerd. Besturing vindt plaats op basis van werk dat naar teams stroomt, en niet op basis van mensen die naar het werk worden gebracht.
4. Maak onderscheid in drie niveaus van governance.
Hoe verder vooruit in de tijd, hoe onzekerder de scope is. Dat was met traditionele aanpakken ook al zo, maar agile maakt dit formeel. Daarom is een gelaagde governance met verschillende (on)zekerheden nodig (zie ook paragraaf 15.2 van het boek Agile). Deze dienen in de governance te zijn verankerd en verschillend te worden behandeld. Dat kan bijvoorbeeld door onderscheid te maken tussen portfolio governance (één tot vijf jaar in de toekomst), project/programme governance (drie maanden tot een jaar in de toekomst), en team governance (nul tot drie maanden vooruit).
5. Beschouw governance inrichten als een managementtaak.
In een transformatie naar grootschalig agile werken hoort de governance een constant thema te zijn voor het management en de directie. De aanpassingen verlopen geleidelijk. Wat het best werkt, zal grotendeels ‘ontdekt’ moeten worden. Het is doorgaans niet mogelijk om de agile governance van een andere organisatie een-op- een te kopiëren. Het veranderingsproces naar agile ‘zijn’ is een van de moeilijkste onderdelen van agile. Dit proces leiden en begeleiden is bij uitstek een managementtaak.
6. Maak ook contracten wendbaar.
De governance van een organisatie flexibel en wendbaar maken, vraagt om agile contracten. Zeker als er samengewerkt wordt met leveranciers. In contracten behoort te worden vastgelegd dat elke iteratie een werkend, afgerond product oplevert. Dit resultaat kan goed genoeg zijn, waardoor afronden wenselijk kan zijn en dus ook contractueel mogelijk moet zijn. Wijzigingen in de scope mogen ‘gratis’ zijn en er dienen duidelijke afspraken te worden gemaakt rond het stabiel houden van teams. Dit is randvoorwaardelijk om daadwerkelijk agile met elkaar te kunnen samenwerken.
7. Stel governance-werkgroepen op.
Gebruik tijdelijke werkgroepen (enabling werkgroep) voor het aanpassen van de governance. Deze werkgroepen bestaan uit leden van agile teams en andere rollen (project- en programmamanagers kunnen vaak een heel waardevolle rol vervullen) die de verschillende governance-thema’s oppakken en naar een oplossing brengen. Daarna wordt een enabling werkgroep opgeheven, tot er weer een nieuwe uitdaging komt bovendrijven die om de volgende aanpassing in de governance vraagt.
Bron: Agile
Door: Rini van Solingen
