Slechts weinig bedrijven die zich ambitieuze stretchdoelen stellen, slagen erin om die te verwezenlijken. De bedrijven die het proberen – en falen – zitten meestal al in de problemen. De bedrijven die er profijt bij zouden kunnen hebben om hun grenzen te verleggen – bedrijven die recentelijk sterk presteerden en die middelen te besteden hebben – vermijden juist stretch-doelen. Door hun succes zijn ze namelijk minder bereid om risico’s te nemen.
Een buitengewoon moeilijk doel
Toen Marissa Mayer in juli 2012 benoemd werd tot CEO van Yahoo, konden de media maar geen genoeg krijgen van haar openhartige uitspraken over de sterke en zwakke kanten van het noodlijdende bedrijf – en haar ambitieuze plannen om de internetreus weer terug op de rails te zetten. Kan Marissa Mayer Yahoo redden, vroegen The New Yorker, The Guardian en Fortune zich af. In de afgelopen vier jaar waren de inkomsten van Yahoo gedaald van $ 7,2 miljard naar $ 4,9 miljard. De werknemers waren gedemoraliseerd en de cultuur was verre van geanimeerd. Kortom: Yahoo zat in de mineur en bleef kelderen. Mayer’s antwoord op de teruglopende prestaties was de optimistische verkondiging dat zij Yahoo terug zou brengen op het niveau van de Grote Vier – dat zij ‘een iconisch bedrijf weer zou laten schitteren’. Ze formuleerde het buitengewoon moeilijke doel om binnen vijf jaar jaarlijks tweecijferige groei te realiseren, naast nog eens acht zeer uitdagende andere targets.
Tegen de zomer van 2016 liep Mayer ver achter op zes van de acht doelen – en op haar tweecijferige groeidoel. Niet alleen bleven de inkomsten van Yahoo steken op ongeveer $ 4,9 miljard, het bedrijf rapporteerde bovendien een verlies van $ 4,4 miljard over 2015. In juli ging Verizon akkoord met overname van het kwijnende bedrijf (al was de deal nog niet rond bij het schrijven van dit artikel). Daarmee stierven Mayer’s heldhaftige plannen een weinig glorieuze dood.
Welke executive droomt er niet van een organisatie te transformeren door ogenschijnlijk onmogelijke doelen te realiseren met pure wilskracht? En we hebben het hier niet over louter uitdagende doelen. We hebben het over moonshots, extreem ambitieuze managementdoelen – doelen die onbereikbaar lijken gegeven de bestaande werkwijzen, vaardigheden en kennis. In het bedrijfsjargon worden ze vaak ‘stretchdoelen’ genoemd, en dat is ook precies wat Mayer voor ogen had toen ze aan boord kwam bij Yahoo.
Bronnen van motivatie
Mayer staat zeker niet alleen. Stretchdoelen worden vaak gezien als zeer belangrijke bronnen van motivatie en prestaties, voor zowel individuen als organisaties. Google is misschien wel hét moderne uithangbord van het stretchdoel, met zijn Google X-projecten en heldere filosofie: ‘Meestal trekken gedurfde doelen de beste mensen aan en ze creëren de spannendste werkomgeving […] Stretchdoelen zijn de bouwstenen van opmerkelijke prestaties op de lange termijn.’
Talloze organisaties – waaronder 3M, Apple, Boeing, CSX, Fujifilm, Mead en Oticon – rapporteren gretig hun successen met enorm ambitieuze doelstellingen. De bestseller Built to Last (1990) van Jim Collins en Jerry Porras, die de deugden predikte predikte van jezelf big, hairy, audacious goals stellen, stond boordevol met zulke succesverhalen. Geen wonder dus dat menige executive concludeerde dat stretchdoelen een goede manier zijn om een kwijnende innovatiestrategie op magische wijze te transformeren of reanimeren.
Maar dat is niet het geval. Ons onderzoek, dat we voor het eerst presenteerden in een prijswinnend Academy of Management-artikel met Michael Lawless en Andrew Carton, laat zien dat stretchdoelen niet alleen heel vaak verkeerd worden begrepen, maar ook vaak worden misbruikt. De organisaties die er het meest bij zouden zijn gebaat, gebruiken ze zelden. En organisaties waarvoor dat waarschijnlijk juist geen goed idee is, nemen vaak wel hun toevlucht tot stretchdoelen in een wanhopige poging om doorbraken te forceren. Dat is wat we de ‘stretchdoelparadox’ noemen. In geen van beide gevallen is er veel kans op succes.
Maar wat is dat eigenlijk, een stretchdoel?
Echte stretchdoelen verschillen op twee manieren van gewone uitdagende doelen.
- Ze zijn extreem moeilijk. Stretchdoelen omvatten extreme verwachtingen die verder reiken dan de gangbare capaciteiten en prestaties. Neem het stretchdoel van Southwest Airlines, lang geleden, om aan de gates op het vliegveld een turnaround van 10 minuten te realiseren. Het ging daarbij weliswaar om vertrouwde taken, maar dit doel stond mijlenver af van de turnaroundtijd die op dat moment gebruikelijk was in de bedrijfstak: om en nabij een uur.
- Ze zijn extreem nieuw. Er moeten volstrekt nieuwe wegen en benaderingen worden gevonden om een stretchdoel binnen handbereik te brengen. Met andere woorden: er moet niet simpelweg harder worden gewerkt, maar er moet op een andere manier worden gewerkt. Om de turnaround aan de gates terug te brengen tot 10 minuten, moest Southwest de werkwijze van zijn personeel compleet herzien en zich het gedrag van klanten opnieuw voorstellen. Maar het lukte de luchtvaartmaatschappij om uit te zoeken hoe ze dit doel kon bereiken.
Het gebruik van stretchdoelen is heel gewoon, blijkt uit ons onderzoek, maar succesvol gebruik van stretchdoelen allerminst. Tesla bijvoorbeeld slaagde er volgens The Wall Street Journal de afgelopen vijf jaar niet in om 20 van de door oprichter Elon Musk bedachte ambitieuze plannen te realiseren, en realiseerde de helft ervan slechts bijna een jaar later. Het mag dus geen verrassing heten dat de markt met enige scepsis reageerde toen Musk begin 2016 verkondigde dat Tesla in 2018 een half miljoen auto’s zou produceren – twee jaar sneller dan het al eerder aangekondigde razendsnelle schema – en dat aantal zou verdubbelen tegen 2020.
Veel organisaties zijn op vermeldenswaardige wijze de mist in gegaan met stretchdoelen. Voorbeelden zijn Walmart’s doelstelling uit 2005 om 100% van zijn energie te betrekken uit hergebruik, het plan van Blue Whale Moving Company uit 1991 om in negen jaar tijd uit te breiden van één stad naar honderd steden en de doelstelling van Ontario Hydro in 1993 om de inkomsten uit intern ontwikkelde technologie in vijf jaar tijd te verhogen van 22 duizend naar 22 miljoen dollar.
Ontelbare keren gefaald
Sommige organisaties, zoals de Opel-divisie van General Motors, hebben zelfs ontelbare keren gefaald met stretchinitiatieven. De gevolgen van het nastreven maar niet halen van stretchdoelen kunnen ingrijpend zijn. Mislukking kan gevoelens van angst en hulpeloosheid bij werknemers aanwakkeren, de motivatie om zeep helpen en uiteindelijk de prestaties schaden.
Hoe kun je er zeker van zijn dat je geen negatieve maar positieve houdingen en gedragingen triggert als je stretchdoelen lanceert op het vlak van sales, productie, kwaliteit of welk ander gebied dan ook? Als je geconfronteerd wordt met kansen of bedreigingen die vergaand out-of-the-box zijn, kun je niet vertrouwen op intuïtie. Dan heb je heldere richtlijnen nodig om risico’s in te schatten en aan te pakken. Je moet weten wanneer stretchdoelen wel en geen zin hebben, wanneer
je stretchdoelen of liever beter bereikbare doelen moet bepalen. Voorspellen hoe het gebruik van stretchdoelen
uitpakt
Twee kritieke factoren blijken consistent te bepalen of je succes kunt boeken met het nastreven van stretchdoelen. Ze lijken misschien een open deur, maar managers slaan er vaak geen acht op of hebben niet in de gaten hoezeer ze de capaciteiten van een bedrijf beïnvloeden.
1) Recente prestaties. Heeft je organisatie net een zegetocht achter de rug of zijn jullie nog aan het overeind krabbelen van een verlies? Als een organisatie zojuist een belangrijke benchmark in de bedrijfstak of in de eigen historie voorbij is gestreefd, dan verkeert zij in een goede positie om een stretchdoel te tackelen. Waarom? Winnen beïnvloedt ieders houding en gedrag op een positieve manier. Als werknemers van een bedrijf dat de laatste tijd heel succesvol is voor een zeer uitdagende opgave staan, is het waarschijnlijker dat ze een kans gewaarworden, systematisch informatie zoeken en verwerken, optimisme tentoonspreiden en strategische flexibiliteit uitdragen.
Maar bedrijven die zwakke resultaten boeken, zijn minder goed uitgerust voor zo’n taak. De kans is daar groter dat werknemers een stretchdoel als een bedreiging zien, dat ze naar quick fixes van buitenaf grijpen, angstig of defensief gedrag vertonen en nieuwe initiatieven lanceren op een chaotische en uiteindelijk destructieve manier.
Effect te zien in de sport
Het effect van recente prestaties is vaak goed te zien in de sport. Daar worden extreem moeilijke wedstrijden in een heel ander licht gezien als atleten en teams de afgelopen periode goed hebben gepresteerd. In een honkbalwedstrijd bijvoorbeeld is de kans groter dat spelers die aan slag zijn, een kans zien als hun laatste slagen hits hebben opgeleverd in plaats van strike-outs.
Hetzelfde zie je gebeuren in het bedrijfsleven. Neem Nypro, wereldwijd toonaangevend op het vlak van plasticspuitgieten. Toen dit bedrijf in 1985 de mallen ontwikkelde voor ’s werelds eerste contactlenzen, had het rooskleurige vooruitzichten. Nypro’s klant stelde ongekende eisen op het gebied van kosten en precisieniveaus. Maar Nypro had net met succes een paar uitdagende projecten afgerond. Het had bijvoorbeeld een revolutionair proces ontwikkeld voor het produceren van Swiftach, een systeem voor bevestiging van prijskaartjes dat nu door bijna alle grote retailers wordt gebruikt.
De werknemers verkeerden in een sfeer van kansen grijpen en besluitvaardig te werk gaan in plaats van dat zij zich druk maakten over de kans op falen. Ze voerden de benodigde experimenten en het algehele onderzoeksproces met een ongekende intensiteit uit, waarbij ze met de klant in interactie traden op een manier die voor de jaren tachtig opmerkelijk was, en slaagden er zo in om aan de buitengewone behoeften van de klant te voldoen.
Een groot aantal andere voorbeelden uit de sport, het bedrijfsleven en bij de overheid, evenals systematische getuigenissen uit de hoek van de psychologie en organisatiewetenschap, wijzen erop dat organisaties veel beter moedige en riskante acties kunnen ondernemen als ze sterk zijn dan wanneer ze er zwak voor staan. Dat mag dan misschien klinken als iets wat je intuïtief sowieso wel zou doen, maar uit onderzoek komt naar voren dat het voor de meeste organisaties allerminst evident is.
Middelensurplus (‘slack resources’)
De tweede en zelfs nog belangrijkere factor is de beschikbaarheid van ‘overtollige’ middelen in een organisatie. Als de voorraad geld, kennis en ervaring, mensen, uitrusting enzovoort de behoeften van het bedrijf te boven gaat, kan het surplus naar eigen goeddunken worden ingezet. Het kan organisaties helpen om uitgebreid naar nieuwe ideeën te zoeken, ermee te experimenteren en overeind te blijven als ze geconfronteerd worden met tegenslag.
Organisaties met de nodige resources verkeren in een betere positie om de fouten te overleven die gepaard gaan met het uitproberen van allerlei nieuwe ideeën – niet alleen omdat ze de financiële middelen hebben om verder te gaan maar ook omdat ze over emotionele reservoirs beschikken die hun veerkracht vergroten. In ondernemingen die krap bij kas zitten, is het voor managers moeilijker om experimenten aan te gaan en vol te houden; ze grijpen eerder naar de lapmiddelaanpak, die maar zelden succesvol is en waarvan je nauwelijks iets kunt leren.
Door het surplus aan middelen hebben organisaties de vrijheid om uiteenlopende koersen uit te proberen, inclusief gelijktijdige initiatieven in verschillende groepen en units. Bij Toyota bijvoorbeeld stelden slack resources het Prius-ontwikkelingsteam in staat om snel uitslagen van experimenten uit te voeren nadat de executives van het bedrijf het teamtarget voor brandstofefficiëntie opdreven van 50 naar 100%; deze extra middelen boden het team bijna een jaar om een conceptauto te ontwikkelen. Het Prius-team probeerde 80 hybride technologieën uit voordat ze de lijst terugbrachten tot vier en toen hun uiteindelijke keus maakten.
Door de recente prestaties en middelen te onderzoeken, kunnen executives executives beoordelen hoe haalbaar stretchdoelen zijn voor hun organisaties. We hebben een analytisch kader ontwikkeld om ze daarbij te helpen. Het verdeelt organisaties over vier categorieën, op basis van waar ze staan op deze twee criteria. Als ze weten in welke categorie hun organisatie valt, geeft dat managers inzicht in of ze de stap moeten wagen of niet.
Falende maar gretige organisaties
Ongelukkigerwijs en paradoxaal genoeg stellen juist organisaties die in de slechtste positie verkeren om succes te boeken met stretchdoelen – namelijk organisaties zonder recente successen en zonder middelensurplus – zich het vaakst stretchdoelen. Zoals het Nobelprijs-winnende onderzoek van Daniel Kahneman en Amos Tversky laat zien, brengt mislukking besluitvormers in een gemoedstoestand waarin ze meer risico’s nemen. Als ze moeten kiezen tussen gewaagde stappen en op safe spelen, kiezen noodlijdende bedrijven meestal voor de agressieve aanpak, zoals onderzoek bij spoorwegmaatschappijen, radiozenders en in veel andere bedrijfstakken laat zien. We noemen zulke ondernemingen falend maar gretig. Met hun tegenvallende prestaties en beperkte middelen ontbreekt het ze aan de capaciteiten, het momentum en de veerkracht die je nodig hebt om stretchdoelen in te zetten.
Autoproducent Opel is daarvan een levendig voorbeeld. De povere financiële performance van het concern gaf aanleiding tot het volgende commentaar: ‘De donkerste wolk aan de horizon van General Moverplettors is Opel, dat de grootste bijdrage levert aan GM’s $ 14,7 miljard aan Europese verliezen sinds 1999.’ Alleen al in 2001 verloor Opel een half miljard dollar. Opel worstelde met oninspirerend autodesign, problemen op het gebied van productbetrouwbaarheid en een zeer ompetitieve markt. Dat deed de verliezen verder toenemen en leidde tot twijfel en onzekerheid bij het personeel. Intussen boden Opel’s beperkte middelen weinig marge voor fouten. Daar komt bij dat het bedrijf in 2001 voorspelbaar genoeg een stretchdoel adopteerde – een terugkeer naar zwarte cijfers in slechts twee jaar tijd. Ondanks enige vooruitgang kwam Opel niet eens in de buurt van dat doel, en die faalslag verdiepte de morele problemen bij het bedrijf nog verder. Voor degenen met wortels in de trotse Opel-traditie, die terugging tot ver in de negentiende eeuw, was het een enorm moeilijke periode. De prestaties van Opel bleven zo lang ondermaats dat GM even overwoog om de divisie, die 14 jaar lang geen winst had kunnen melden, te verkopen.
Als organisaties stretchdoelen najagen als middel om recente mislukkingen te boven te komen (de ‘alles of niets’-aanpak) en daarbij hun beperkte resources negeren, is dat vragen om problemen. Ze zouden de verleiding om naar de zon te vliegen moeten weerstaan, want hun bij elkaar geschraapte lapmiddelen zijn hoogstwaarschijnlijk gedoemd te mislukken.
Florerende maar achteroverleunende organisaties
Ons onderzoek toont duidelijk aan dat organisaties met uitmuntende recente prestaties en een middelensurplus in de beste positie verkeren om te profi teren van stretchdoelen. Toch is het onwaarschijnlijk dat zulke organisaties voor het schijnbaar onhaalbare gaan, omdat succes risicomijdend gedrag uitlokt. Als de zaken je voor de wind gaan, waarom zou je dan gewaagde stappen gaan zetten, of veranderen? Waarom je niet gewoon houden bij wat aantoonbaar werkt? Daar komt bij: organisaties die royaal in hun middelen zitten, neigen ertoe conservatief te worden omdat ze hun winsten willen behouden. Doordat een surplus aan geld en tijd achteroverleunen en nietsdoen kan bevorderen, kan dit het vermogen van een organisatie ondermijnen om te reageren op kansen die weliswaar riskant zijn maar enorm potentieel hebben. Alabama-coach Nick Saban, een van de meest succesvolle American-footballcoaches aller tijden, zei het als volgt: ‘Het is eigen aan mensen om te berusten in succes. Er zijn veel boeken geschreven over hoe je succesvol kunt worden. Maar er zijn maar weinig boeken over hoe je succesvol kunt blijven.’
Achteroverleunen heeft veel bedrijven aan het wankelen gebracht of zelfs over de kop doen gaan, in het bijzonder ten overstaan van ontwrichtende technologieën en businessmodellen. Blockbuster, Digital Equipment, Kodak, Smith Corona, Wang en Woolworth: het is slechts een greep uit de vele bedrijven die ooit in een goede positie verkeerden om een sprong voorwaarts te maken, maar die in plaats daarvan op hun lauweren bleven rusten, zelfs toen ze sterk werden uitgedaagd door nieuwkomers.
DaVita lukte het wel
In zeldzame gevallen echter zien succesvolle organisaties die royaal in hun middelen zitten, wél de noodzaak in van het bewerkstelligen van ingrijpende verandering via stretchdoelen. Een schoolvoorbeeld is DaVita, een bedrijf dat actief is in de nierzorg en diverse onderling onafhankelijke medische groepen runt en managet.
DaVita stond er in 2011 goed voor, met groeiende inkomsten, winsten en toenemend werkkapitaal. DaVita werd jaren achtereen in Fortune een van ’s wereldsmeest bewonderde bedrijven genoemd, en dat was slechts een van de vele loftuitingen aan het adres van het bedrijf. Maar omdat 90% van de patiënten van DaVita aan overheidsprogramma’s deelnam die de kosten van de zorg niet volledig dekten, besloot het concern om de efficiency en eff ectiviteit van een serie processen ingrijpend te verbeteren. Het riep een nieuwe unit in het leven, het Pioneer Team. DaVita belastte dit team met een onvoorstelbaar target van 60 tot 80 miljoen dollar aan besparingen in vier jaar tijd, terwijl het tegelijkertijd de resultaten voor patiënten én de medewerkertevredenheid moest opschroeven.
Teamleider Rebecca Griggs: ‘We hadden geen idee hoe we in zo’n kort tijdsbestek zo veel konden besparen. Eigenlijk hadden we zelfs geen idee of zoiets überhaupt wel mogelijk was.’ Maar tegen 2015 had het team besparingen gerealiseerd van 60 miljoen dollar, met het vooruitzicht dat ze het jaar erop 75 miljoen zouden besparen. Belangrijker nog: de hospitaliseringspercentages van patiënten en de medewerkertevredenheid waren beide significant verbeterd.
DaVita’s wapenfeit vloeide voort uit diverse centrale factoren: met een historie van recente successen, voldoende resources en zelfverzekerde, trotse werknemers had de organisatie cultureel en fi nancieel gezien de middelen om incidentele missers te pareren. Het Pioneer Team kreeg vrije toegang tot tientallen operationele units (zoals klinieken) voor het testen van nieuwe ideeën, omdat die units in staat waren om het disruptieve eff ect van de experimenten te absorberen. Het gevolg daarvan was dat het team frontliniemedewerkers zij aan zij kon laten werken met ingenieurs, Six Sigma-experts en projectmanagers en elke oplossing samen met de gebruikers kon ontwikkelen. Het risico van het werken met stretchdoelen werd afgezwakt door de capaciteiten en het momentum van DaVita.
Het nastreven van stretchdoelen terwijl je op je toppen surft, kan wel eens de beste manier zijn om aan de top te blijven – op voorwaarde dat je weerstand kunt bieden aan de neiging om op je lauweren te gaan rusten. Eén tactiek om dat voor elkaar te krijgen is de situatie te framen in termen van mogelijke verliezen, waarbij je benadrukt wat er zou kunnen gebeuren als je organisatie stilstaat terwijl anderen in beweging zijn. Dit werkt omdat mensen verliezen veel intenser ervaren dan overwinningen. En praten over mogelijke winst op het vlak van marktaandeel, banen en bonussen heeft een veel grotere impact dan praten over mogelijke voordelen op het gebied van productkwaliteit, verkoop en concurrentievoordeel, zoals het onderzoek van Kahneman en Tversky aangeeft.
CEO Kenneth Frazier liet zien dat hij dit begreep toen hij executives bij Merck met klem aanspoorde tot ingrijpende, concurrentie-verpletterende innovaties. Hij gaf ze opdracht om zich voor te stellen dat ze een concurrent waren van Merck en om te brainstormen over wat ze zouden doen om Merck te verslaan. Daardoor richtten ze het vizier op wat ze te verliezen hadden. Vervolgens vroeg hij ze om hun Merckpet weer op te zetten en die uitdagingen het hoofd te bieden. En dat werkte. De managers leunden niet langer achterover, maar gingen gretig met hun nieuwe stretchdoelen aan de slag.
Alternatieven voor stretchdoelen
Wat als je organisatie noch ‘rijk en succesvol’, noch ‘berooid en kwakkelend’ is? Dan betekent dit dat die in een van de twee andere categorieën uit ons schema valt: zelfverzekerd maar met beperkte mogelijkheden (recentelijk succesvol maar met weinig middelen) of ontmoedigd maar met speelruimte (recentelijk onsuccesvol maar met volop middelen ter beschikking). Zijn stretchdoelen een absolute no go voor zulke organisaties? Niet noodzakelijkerwijs.
Ons advies voor deze organisaties – en voor de bedrijven die in de categorie falend maar gretig vallen – is dat ze beter kleine stappen dan grote sprongen kunnen maken. Uit ons onderzoek komen drie benaderingen naar voren die bedrijven kunnen helpen om het fundament te leggen voor effectief gebruik van stretchdoelen op een later moment.
Streef ‘small wins’ na
Toen Charlotte Beers in 1992 CEO werd van Ogilvy & Mather, had dit legendarische bedrijf zijn leidende positie in de advertisingwereld verloren. Terwijl het met het vertrouwen binnen het bedrijf bergafwaarts ging en de onenigheid over hoe nu verder toenam, besloot Beers om in eerste instantie te focussen op eenvoudige doelen op het vlak van klantzekerheid, betere dagelijkse werkroutines en financiële discipline. ‘We moeten de kwaliteiten inzetten die we al in huis hebben’, verklaarde Beers toen zij zich concentreerde op tal van incrementele verbeteringen. Beers gebruikte de successen die werden geboekt met die bescheiden doelen om de firma terug te loodsen naar de vroegere glorie. In de vijf jaar dat ze CEO was, hielp ze Ogilvy vele accounts terug te winnen en voor $ 2 miljard dollar meer te factureren.
Bedenk wel dat small wins niet automatisch een toegangspoort zijn naar een vooraf vastgesteld stretchdoel, ook al zijn ze erg nuttig. Een stretchdoel vergt nieuwe benaderingen – dat is er nu juist eigen aan. Omdat de weg naar zo’n doel onzeker is, kunnen organisaties niet zomaar een reeks eenvoudige, tussenliggende mijlpalen plannen. Psycholoog Karl Weick, bekend om zijn inzicht in organisatiegedrag, zegt het zo: ‘Small wins laten zich niet op zo’n manier tot een nette, lineaire,
seriële manier combineren dat elke stap je aantoonbaar dichter bij een of ander vooraf bepaald doel brengt.’ De bottomline: overschat je vermogen om te plannen niet en verwacht niet dat een incrementele successtrategie een onmiddellijke, ingrijpende impact zal hebben.
Small wins werken doordat ze leiden tot een toename van momentum, energie en middelen, en doordat je ervan leert, wat het bedrijf helpt om op een later moment grotere en ambitieuzere doelen op te pakken.
Bouw bewust aan een middelensurplus. Denk daarbij aan strategieën als het afstoten van middelenverslindende units, of het streven naar een fusie of samenwerking met een beter toegeruste partner. Vlottende activa of schulden kunnen duur zijn, maar ook de haalbaarheid daarvan zou moeten worden onderzocht.
Nog een manier om slack resources op te bouwen, is te focussen op een vorm van leren die je bestaande resources verbetert. Omdat leerdoelen sterker gericht zijn op het genereren van kennis en capaciteiten dan op het upgraden van prestaties op de korte termijn, kunnen ze minder bedreigend aanvoelen. Maar aangezien deze leerdoelen nog niet aangeboorde expertise en vaardigheden kunnen uitbouwen, zouden ze stroomafwaarts uiteindelijk wel tot betere prestaties kunnen leiden.
Coca-Cola verschaft een goed voorbeeld van hoe kleine stappen uiteindelijk tot succesvol gebruik van stretchdoelen kunnen leiden. Coca-Cola’s voormalige directeur van het Global Water Initiative, Dan Vermeer, wijst op Coca-Cola’s doel uit 2007 om binnen 13 jaar 100% van het water dat gebruikt wordt bij de productie te compenseren via afvalwaterbehandeling en maatschappelijke samenwerkingsverbanden. ‘Het was nog nooit eerder gedaan en we hadden geen idee of het mogelijk was’, herinnert Vermeer zich. Het was dan ook een aangename verrassing dat Coca-Cola in 2015 115% van zijn target haalde, vijf jaar eerder dan gepland.
Hoe haalde het concern dat doel zo snel – en oversteeg het de doelstelling in feite zelfs? De inspanning was in eerste instantie getriggerd door een watergerelateerde crisis in de Indiase regio Kerala, waarbij Coca-Cola’s bottelfabriek onder vuur was komen te liggen. In plaats van dat de onderneming onmiddellijk een pr-gedreven strategie aankondigde om de misstap te boven te komen, besteedde Coca-Cola drie jaar aan het uitbouwen van middelen en infrastructuur, opties testen en experimenteren. Pas toen het een reeks incrementele successen op zak had, lanceerde het zijn stretchdoel – dat tot een groot, vroegtijdig succes leidde.
Streef kleine verliezen na
Als je ruim in je middelen zit maar de laatste tijd geen of weinig successen hebt behaald – en in de ontmoedigd maar met speelruimte-categorie valt – kun je je klein maken, je geld oppotten en wachten op betere tijden. Of misschien heb je de neiging om buitensporige risico’s te nemen om jezelf te bewijzen. Geen van beide reacties is de juiste weg.
Beter: gebruik je resources om te experimenteren met nieuwe manieren om dingen te doen, die de recente verliezen omzetten in stappen voorwaarts. Deze benadering is eerder de ‘strategie van de kleine verliezen’ genoemd (in andere publicaties van coauteur Sim Sitkin). Die strategie houdt in dat je snelle, bescheiden, lichtelijk riskante maar interende formatieve experimenten uitvoert, terwijl je je er ten volle van bewust bent dat het merendeel ervan niet zal slagen. Maar het idee is dat de een of twee experimenten die wel werken de zaadjes zullen zaaien voor winsten op de langere termijn. Zoals Soichiro Honda, oprichter van Honda Motor, ooit verklaarde: ‘Succes bereik je alleen na herhaaldelijke mislukkingen en introspectie. Sterker: succes representeert de 1% van je werk die resulteert uit de 99% die je als mislukkingen ziet.’
De kleine-verliezenstrategie is iets anders dan een cultuur waarbinnen het experiment wordt gehuldigd. Het gaat erom dat je actief riskante projecten aangaat die een grote kans op falen met zich meebrengen. De waarde van die aanpak is tweevoudig. Allereerst: wat wordt uitgeprobeerd zal anders zijn dan wat je al kent, maar er toch nog dicht genoeg bij in de buurt blijven om te kunnen leren wat niet werkte, het te verhelpen en opnieuw te proberen. In de tweede plaats: met deze aanpak bouw je veerkracht en zelfvertrouwen op; organisaties merken dat ze kleine misstappen kunnen overleven en ook na een paar tegenslagen alsnog successen kunnen boeken. Het nastreven van kleine verliezen vermindert ook op een natuurlijke manier de verleiding om voor het grote risico te gaan.
Geen enkele oplossing is ideaal voor alle organisaties. Om te achterhalen wat de beste strategie is voor jouw organisatie, heb je dieper en genuanceerder inzicht nodig in wanneer stretchdoelen levensvatbaar zijn. Ze zijn alleen in specifieke omstandigheden effectief. Bedrijven die het geluk hebben om met bergen cash van het ene succes naar het andere te surfen, zouden de moed moeten hebben om zichzelf riskante, ambitieuze doelen te stellen die hun business en de wereld vooruit kunnen helpen – in plaats van te vervallen tot weelderige bonussen voor executives of het terugkopen van aandelen. Maar de overgrote meerderheid van de bedrijven zou niet op de maan moeten mikken.
Waarom doen zo veel bedrijven dan toch nog van dit soort heroïsche schietgebedjes? Het zou kunnen dat in de succesverhalen die alom de ronde doen belangrijke details over de betrokken organisaties worden vergeten. Je hoeft maar te kijken naar IBM in de jaren 60, GE in de jaren 80, Toyota in de jaren 90 en Apple in de beginjaren van deze eeuw, en je ziet dat ze alle kwaliteiten in huis hadden om effectief stretchdoelen na te streven: een surplus aan middelen en een uitstekende performance.
Hun strategieën kunnen niet zomaar worden vertaald naar bedrijven die in minder gunstige omstandigheden verkeren. Zelfs in best-casescenario’s moet je goed voor ogen houden wat voor een enorme uitdaging stretchdoelen zijn. Neem het Britse Diageo, producent van alcoholische dranken, dat in 2008 diverse ambitieuze milieudoelstellingen vaststelde – inclusief 50% minder CO2-uitstoot – omdat zijn executives ‘iets groots wilden doen’.
Ze kregen veel kritiek te verduren toen ze zeven van hun acht doelen niet haalden. Toch waren hun 33% reductie van de CO2-uitstoot en 45% minder afvalwater belangrijke mijlpalen, en die zouden waarschijnlijk niet zijn bereikt als het bedrijf ‘zichzelf doelen had gesteld die al waren bereikt’, aldus Diago’s directeur mondiale duurzaamheid David Croft. Je vergeet ge makkelijk dat stretchdoelen extreem moeilijk zijn, iets wat in hun aard besloten ligt.
Laten we hier helder over zijn: we zijn voorstander van het nastreven van stretchdoelen, maar alleen als ze op hun plaats zijn. We prediken geen stilstand of risicomijding; integendeel: we begrijpen dat het volgende Panamakanaal, een nieuwe maanlanding en de volgende iPhone niet van de grond komen zonder moedige ambities. Maar pogingen om dat voor elkaar te krijgen, zouden geen onbezonnen waagstukken moeten zijn. Gewiekste strategische keuzes maken is vele malen beter.
Ga voor de hoogste top. Maar daar kom je niet altijd met grote sprongen en zevenmijlslaarzen. Soms kom je er door vasthoudend kleine stappen te blijven zetten.
Door: Sim B. Sitkin, C. Chet Miller en Kelly E. See
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Syndicate
Translated and reprinted by permission of Harvard Business Review. This article was originally published under the English title ‘The stretch goal paradox’ by Sim B. Sitkin, C. Chet Miller, and Kelly E. See in Harvard Business Review, January-February 2017.
Vertaling: drs. Y.C.C. Halink, www.taallijn.nl
Bron: Management Executive
