‘Strategievorming is belangrijk. Raden van bestuur van grote organisaties trekken daar soms wel acht maanden voor uit. En dan reserveren zij acht weken om deze met alle divisiedirecties uit te werken, die op hun beurt zomaar acht dagen nemen om deze verder uit te werken met de managementteams van de businessunits. Het bizarre hiervan werd mij duidelijk toen ik een medewerker hoorde verzuchten: “En dan krijg ik in acht minuten te horen wat er het komende jaar allemaal door mij gerealiseerd moet worden!”’ Deze anekdote van Ben Verwaayen, de voormalig CEO van Alcatel-Lucent en British Telecom, is de perfecte illustratie van een van de belangrijkste faalfactoren in de dagelijkse realiteit van strategie-executie.
Dit is misschien wel de belangrijkste en meest voorkomende faalfactor voor alle type organisaties. Dit fenomeen komt het meest voor bij grote organisaties waar hoogopgeleide professionals zich graag bezighouden met sexy strategie- en conceptprojecten. Zodra het over executie gaat, draaien de ogen weg. De meeste hoogopgeleide medewerkers in deze organisatie zijn altijd te porren voor een nieuwe conceptuele discussie, maar de spanningsboog voor executie is kort. Zij zijn eerder geselecteerd op hun analytische en conceptuele competenties dan op actiegerichtheid. Dit type faalaanpak wordt ook wel het academische waterhoofd genoemd. Zie figuur 42, met de drie meest voorkomende archetypen faalaanpakken.
Hierbij onderschat men op groteske wijze wat nodig is voor hetgeen waar het uiteindelijk om draait: executie. Te vaak is er een onbewuste allocatie van energie en middelen (tijd, geld en resources) over de fasen van strategie-executie. Men doet te lang over de conceptuele, strategische, analytische en ontwerpfasen en heeft het kruit verschoten voor men aan de executie toekomt.
De mens heeft moeite genot uit te stellen
Een verkeerde aanwending van middelen veronderstelt dat er geen goed inzicht is in wat er nodig is aan executie-inspanningen. De passie en de energie aan de top zijn hoog, maar er blijkt te weinig uithoudingsvermogen te zijn om de 80% executie ook echt af te maken. Zelfs als er tijdig besloten is tot het afronden van de strategische analyse en het starten van de executie, en zelfs als er voldoende middelen zijn om de executie af te maken, ontbreekt het aan het uithoudingsvermogen het ook te doen.
Uitgesteld genot is het moeilijkste dat er is. Zie het marshmallowexperiment: kinderen kregen op Stanford een marshmallow en werden alleen gelaten met de opmerking dat als ze vanaf zouden blijven ze er na een kwartier nog een zouden krijgen. Het vermogen van kinderen dit te kunnen bleek een significante voorspeller van leiderschap te zijn. Voor een van de grootste faalfactoren is geen diep psychologische analyse nodig, want die is allang voorhanden. Wij zijn slecht in uitgesteld genot, discipline en volharding.
Te snel naar voren, valse resultaatgerichtheid
Een van de belangrijkste succesfactoren van strategie-executie is het pleidooi om 80% van de tijd en middelen aan te wenden voor pure executie, in plaats van aan strategische analyse en koersbepaling: doen gaat vaak boven denken. Er is echter evengoed een faalfactor die gaat over snelheid zonder waarde. Deze vermeend pragmatische aanpak is een vruchteloze vlucht naar voren. Zonder zorgvuldige strategische analyse en herontwerp direct doorrennen naar de executie, onder het mom van pragmatisme, is vragen om falen. Zie ook figuur 42.
Te eenzijdig cultuurgedreven
Een van de sterkste denkscholen binnen het verandermanagement focust steevast op de organisatiecultuur. Deze denkschool adviseert bij verandering altijd de invalshoek van persoonlijke passie en drijfveren van medewerkers te nemen. Dat gebeurt vaak professioneel en nuchter, door altijd de verbinding met de inhoud en de doelstellingen te zoeken. Soms is het zelfs terecht, omdat de cultuur het dominante vraagstuk is, soms ook niet, als de problemen juist bij ICT of de processen liggen.
Toch wordt cultuur te vaak als dominante en enige invalshoek gekozen en wordt er een cultuurprogramma opgestart. Op die manier wordt de organisatiecultuur misbruikt om een speeltuin te creëren voor ‘leuke veranderkundige experimenten’. Zolang het duurt is het leuk en inspirerend. Deze denkschool speelt goed in op wat mensen willen horen en doen. Maar omdat de koppeling met doelen en inhoud flinterdun is, merk je er na drie maanden niets meer van. Zie nogmaals figuur 42, en dan met name archetype nummer 3, de verdampende ontwikkelaanpakken ofwel de natte-windenaanpak.
Ik zie als organisatieadviseur veel flauwekul en verspilling in organisaties. Medewerkers worden met honderden tegelijk tot passie- en inspiratiesessies verleid met als doel het leven leuker te maken, veelal sessies met de diepgang van een surfplank. Het aanboren van passie in jezelf en anderen is zonder twijfel de belangrijkste brandstof voor het succes van organisaties. Maar passie heeft zich – onder het mom dat werk altijd en overal alleen maar leuk moet zijn – tot het meest misbruikte begrip in organisaties ontwikkeld. Dat noem ik de dictatuur van leuk. De lijst voorbeelden is tenenkrommend, zoals de chief fun officer, de happiness engineer en ‘fungineeringtrajecten’.
De crisisjaren hebben gelukkig een louterende werking gehad. Door de crisis zie je bij conferentiecentra in de pauze steeds minder mensen bomen knuffelen. Journalist Oliver Burkeman heeft een verademend artikel geschreven in The New York Times met de kop: ‘Who goes to work to have fun?’ Hij stelt daarin dat ‘leuk werk’ is doorgeschoten en een halt toe moet worden geroepen. Onderzoek laat zien dat bepaalde mensen langer bij een leuk bedrijf blijven, maar dat grote groepen juist stress ervaren van de opgelegde cultuur van leukheid en minder productief zijn. De Engelse filosoof John Stuart Mill geeft het probleem het kernachtigst weer met de paradox van hedonisme: vraag jezelf of je gelukkig bent en je houdt op het te zijn.
Ik zeg niet dat een professional zijn werk niet leuk mag vinden. Sterker nog, het is ruimschoots bewezen dat gelukkige medewerkers productieve medewerkers zijn. De goede professional op de goede plek vindt zijn werk vaak enorm leuk en dat wil je graag zo houden en zelfs versterken. Het gaat hier om een cultuur waarin leuk een doel op zich is geworden, uniform moet worden gevoeld en losgezongen is van de organisatiedoelstellingen.
Door: Jacques Pijl, auteur van Strategie = Executie
Het boek: Strategie = Executie
Srategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren in een nieuwe tijd. Organisaties staan midden in het nieuwe normaal, waarin volatiliteit troef is. Organisaties verstoren zelf of worden verstoord. Continuïteit is geen vanzelfsprekendheid meer. In deze tijd geldt maar één wet: Strategie=Executie >>>
Lees ook:
