Om een lean-implementatie te doen slagen, is het management (directeuren en afdelingshoofden) van cruciaal belang. Ook zijn opleidingen van belang, om managers te laten kennismaken met Lean en hun te leren hoe zij kunnen optreden als dienend leider.
Deze leiderschapsvorm stimuleert dat medewerkers met verbeterinitiatieven komen, om hun werk beter te kunnen doen. Het management schept de kaders en stimuleert het gedrag om het elke dag beter te willen doen. Daarbij staat het benutten van kennis en de kunde van de medewerker voorop. Op deze wijze faciliteert het management de implementatie van het organisatieconcept. Nagenoeg alle managers die naar deze opleiding zijn geweest, blijken de opleiding echter als zeer matig te ervaren. Zij geven aan dat er behoefte was aan meer kennis over de filosofie en de reden voor de implementatie. Ondanks dat in het concept interessante elementen zitten, waar de organisatie voordeel uit kan halen, vinden managers dat de implementatie te veel als een instrumenteel kunstje wordt gezien:‘Als ik heel eerlijk ben en terugkijk op de cursus Lean en leiderschap, dan vind ik die cursus eigenlijk helemaal niet zo goed. Ondermaats zelfs. Het was een kunstje. Je kreeg een gembawalk en je moet door een restaurant lopen. Dat leidde tot een opeenstapeling van instrumentele dingen waarmee je problemen kon aanpakken. Dan wordt het een kunstje, als je niet weet waarom je iets doet en het niet begrijpt’ informant B).
Facilitering (interne ondersteuning) bij Lean
Managers zijn zich bewust van het belang van de sleutelrol die zij vervullen. Zij vinden dat ze voldoende geïnformeerd moeten zijn om die rol te kunnen vervullen, maar bovenop de grieven omtrent de cursus Lean-leiderschap schiet de communicatie volgens de informanten ook tekort. Ze hebben vooral behoefte aan meer succesverhalen rondom het organisatieconcept Lean. Ze vinden dit een kritische succesfactor. Concrete successen elders in de organisatie kunnen juist andere actoren enthousiasmeren en mobiliseren. Maar wanneer meer concrete resultaten uitblijven, leidt dat tot scepsis. De informanten refereren steeds aan een enkel voorbeeld. Meer succesverhalen, zo vinden nagenoeg alle informanten, lijken er niet te zijn of worden niet goed gecommuniceerd.‘Kennelijk zijn er niet meer successen. Ik hoor ze in elk geval niet. En opeens moeten we dit allemaal doen en moet het elke dag beter. Maar is dat wel geldend voor de hele organisatie? Het wordt maar gewoon over ons heen uitgestort, zonder dat er eerst nagedacht wordt’ (informant F).
Ondersteuning van Lean deskundigen
Het ontbreekt de managers ook aan een goede ondersteuning vanuit de Lean-deskundigen. Die dienen het management te ondersteunen bij de implementatie en het gebruik van Lean, bijvoorbeeld bij het definiëren van een probleem, het begeleiden van brownpaper-sessies en het opstellen van visuele managementborden. Managers willen er wellicht gebruik van maken, maar zij vinden de kennis en kunde van de Lean-deskundigen onvoldoende om hen te assisteren.‘Als ik kijk naar de Lean-deskundigen die er hier rondlopen, dan beoordeel ik dat als buitengewoon zwak. Ik ben van mening dat we dus ook niet een goed toegeruste crew hebben staan. We zijn naar mijn mening absoluut niet toegerust om Lean goed in te bedden in de organisatie. Ik vraag de deskundige nauwelijks wat. En als ik het doe is het voor de vorm’ (informant B).Opvallend hierbij is dat sommige Lean-deskundigen de zwakte van de ondersteuning zelf bevestigen: ‘Je ziet Lean-deskundigen bij mij in opleiding die er niet veel van snappen. Dan weet je: dat gaat straks niet goed overkomen. Ze snappen niet wat de organisatie met Lean ambieert en wat de achterliggende filosofie is’ (informant 5).
Afvinkgedrag
‘Kijk achter mij het visueel managementbord. Velen doen dit soort dingen, om te laten zien: kijk ik doe er ook wat aan. Het is dus niet oprecht met Lean bezig zijn, maar meer laten zien dat je goed bezig bent. Het staat leuk voor het plaatje’ (informant B).Een andere informant ondersteunt dit als volgt: ‘Wij gaan er ook mee aan de slag. Gevoed door de directeuren hier. Dus we gebruiken visgraten, brownpapers en noem maar op. Maar dat is omdat anderen het gebruiken. Ik kan niet achterblijven. Anders heb ik straks een stempel’ (informant E). De actoren in deze organisatie kwamen nog nauwelijks aan het vertaalproces toe. We analyseerden vier (mis)fits of (on)verenigbaarheden. Lean-deskundigen herkennen zich hierin en zien of ervaren dat er op managementniveau andere drijfveren gelden:
‘Ze gaan naar de cursus, maar met het idee: dan is dat ook weer klaar. Het gaat ze om het kunnen afvinken van een ‘to do’-taak. Verder doen ze er weinig mee’ (informant 5).
Lean-implementatie als doel
Een andere reden waarom het management zegt ‘actief’ met het organisatieconcept Lean aan de slag te gaan, is dat het een besluit van het topmanagement is. Deelname aan opleidingen en vertalingen zijn op dit besluit gestoeld. Deze activiteiten berusten echter niet op ‘echtheid’, maar zijn er meer op gericht om het topmanagement een plezier te doen. Lean is vooral het speeltje van het topmanagement en is een doel op zich geworden.‘Grote probleem bij dit verhaal is dat deze implementatie tot doel verheven wordt’ (informant H).Als het management haar rol en drijfveren beperkt tot het oppervlakkig voldoen aan de eisen die door het hogere management worden gesteld (symbolische implementatie of ‘compliance’), dan straalt dit af op de rest van de organisatie. Dit werkt belemmerend voor een actief vertaal- en implementatieproces. Bron: Tijdschrift M&O, artikel: De implementatie van lean Door: Drs. ing. V.G.M.W. van Loenen en Dr. R.L.J. Schouteten Boekentips: boeken over lean:
