Bedrijven die op een open manier met fouten omgaan presteren beter dan bedrijven die het maken van fouten proberen te onderdrukken, blijkt uit onderzoek. Waarom fouten maken goed is.
Fouten veranderen in bouwstenen
Waarom zijn we in Nederland zo huiverig voor het maken van fouten? En op welke wijze kun je misstappen veranderen in bouwstenen?
Een succesvol verkoper van een groot bedrijf maakt in de laatste fase van een pittig onderhandelingsproces een inschattingsfout. Het gevolg? Zijn bedrijf loopt een order van 1 miljoen mis. Terneergeslagen loopt hij naar zijn kantoor om zijn persoonlijke bezittingen op te halen in de verwachting dat hij ontslagen zal worden. Terwijl hij zijn laden leegruimt gaat de deur met een zwaai open. ‘Wat ben je aan het doen?’ vraagt de CEO. ‘Ik ben alvast begonnen met inpakken’, zegt de vertegenwoordiger. ‘Hoezo inpakken? Ik ben niet van plan je te ontslaan. Jouw opleiding heeft me zojuist een fortuin gekost!’
Waarom fouten maken goed is
Volgens sociaal psychologe Cathy van Dyck is fouten maken op de werkvloer bij de meeste organisaties helaas nog altijd taboe. ‘Fouten moeten voorkomen worden, is bij zulke bedrijven het uitgangspunt. Maar daardoor leren ze hooguit van fouten die ernstige gevolgen hebben. Zonde: want vergelijkbare fouten zijn vaak al eerder opgetreden, maar dan zonder grote gevolgen. En zonder dat ervan is geleerd.’ Uit haar onderzoek blijkt dat de manier waarop organisaties met fouten omgaan ongeveer 10 procent van de harde economische uitkomsten van die organisatie voorspelt. Kortom: bedrijven die op een open manier met fouten omgaan presteren beter dan bedrijven die het maken van fouten proberen te onderdrukken.
Nederlandse taboecultuur
Waarom zijn we in Nederland dan zo huiverig voor het maken van fouten? Volgens sociologen kun je Nederland kenmerken als een schuld- of taboecultuur waar falen vermeden dient te worden en wordt afgestraft. Zodra er iets misgaat in ons land hebben we daar allemaal een oordeel over en gaan we op zoek naar de schuldige. We zien falen blijkbaar als een gebeurtenis waar één iemand voor verantwoordelijk is. Dit stimuleert prestatiegerichtheid waardoor we bang zijn om fouten te maken. Daarnaast staan we bekend als een kritisch volk. We leggen de nadruk op wat er misgaat. Dat begint al op de basisschool. Bij de goede sommen zet de juf een klein krulletje en bij de verkeerde sommen een grote rode streep. Zelfs als alles goed is gegaan, wordt de nadruk gelegd op wat er mis had kunnen gaan: nul fout. Waarom staat er niet hoeveel antwoorden er goed waren?
Het verschil tussen een fout en een overtreding
Het helpt als je als leidinggevende het verschil begrijpt tussen fouten en overtredingen. Het overtreden van een regel gebeurt over het algemeen met opzet. Er is een afspraak met elkaar gemaakt en iemand lapt deze aan zijn laars omdat hij bijvoorbeeld denkt dat de regel niet voor hem geldt. Bij een fout gaat het om een onbedoelde afwijking. Er gaat iets mis, bijvoorbeeld in de planning, uitvoer of controle van een project. Dat betekent dat een beschuldigende reactie bij fouten niet op zijn plaats is. Tegelijkertijd wil je als organisatie natuurlijk vermijden dat dezelfde fout keer op keer optreedt. Daarom dien je duidelijk te zijn over waar en waarom het mis ging. Degene die een fout maakt helpt de organisatie door hier open over te zijn en verantwoordelijkheid te erkennen. Helaas zijn we geneigd om bij succes de oorzaak bij onszelf te leggen, terwijl bij falen de eigen verantwoordelijkheid wordt gebagatelliseerd. Begrijpelijk, maar het verhindert dat er wordt geleerd van fouten.
Verantwoordelijkheid nemen voor falen
In één van haar experimenten liet Cathy van Dyck mensen aan een moeilijke taak werken, waarbij ze weinig aanwijzingen kregen. Alle deelnemers maakten veel fouten. Na de eerste taak werd een groep deelnemers gevraagd om vooral na te denken over oorzaken van fouten die buiten henzelf lagen (bijvoorbeeld: taakinstructies of opgelegde tijdsdruk). De tweede groep werd geïnstrueerd om zich te richten op oorzaken binnen henzelf die onveranderlijk zijn (bijvoorbeeld: gebrek aan intelligentie). De derde groep kreeg instructies om zich te richten op oorzaken binnen henzelf die wel te veranderen waren (bijvoorbeeld: geconcentreerder werken). Wat bleek? De laatste groep nam verantwoordelijkheid en ervoer meer controle over het ontstaan van fouten. Deze controle vertaalde zich tijdens de tweede taak in een verbetering van de strategie en de uiteindelijke prestatie. Kortom: wanneer een organisatie de verantwoordelijkheid neemt om openheid over fouten te stimuleren in plaats van ze af te straffen, nemen de prestaties toe. Dit geldt vooral als bij het analyseren van falen de nadruk ligt op oorzaken die medewerkers zelf in de hand hebben.
Cultuuromslag
Volgens een recente publicatie van Marketingfacts is er een cultuurverschuiving nodig. Waar falen in een land als Amerika wordt gezien als badge of honour, worden Nederlandse ondernemers die failliet gaan afgeschreven. Slechts weinigen krijgen de kans om opnieuw te beginnen, terwijl in Amerika bijna de helft van failliet verklaarde ondernemers een nieuwe start maakt. In de Fortune 500 staan tientallen mensen die keihard failliet zijn gegaan en door opnieuw te beginnen toch succesvol zijn geworden. Volgens ‘errormanagement’ goeroe Michael Frese zouden organisaties (in ongevaarlijke situaties) hun medewerkers zelfs moeten stimuleren om meer aan te rommelen. ‘Door gewoon dingen te proberen en fouten te maken worden organisaties veel innovatiever en kunnen ze zich beter aanpassen aan veranderende omstandigheden’. Dat is cruciaal in deze tijd.
Mooi voorbeeld
Als leidinggevende heb je een belangrijke rol in het creëren van een cultuur die ruimte biedt voor het maken van fouten. Een mooi voorbeeld van een organisatie die zo’n cultuuromslag heeft weten te realiseren is het Oogziekenhuis te Rotterdam. In de wachtkamer staan twee beeldschermen. Op beide is een oog te zien. Handen in handschoenen snijden erin. Mensen in de wachtkamer, die het aandurven, kijken gebiologeerd toe hoe het oog van hun familielid wordt geopereerd. Hierdoor is het niet langer mogelijk om fouten bij staaroperaties te verdoezelen. De live operaties is een van de manieren waarop het ziekenhuis het aantal medische missers probeert terug te dringen. Daarnaast worden artsen en verpleegkundigen gestimuleerd om al hun kleine en grote fouten te melden. Sinds ze dit doen is het aantal foutmeldingen enorm gestegen. Wekelijks zit het medisch personeel om de tafel om alle fouten door te nemen en ervan te leren. Fouten maken mag in het Rotterdamse ziekenhuis, zolang je er maar over praat en er met zijn allen lering uit trekt. Dat blijkt te werken. Begin jaren negentig stond het ziekenhuis matig aangeschreven, nu prijkt het bovenaan in de landelijke patiënt tevredenheidslijstjes. Bovendien is het aantal links-rechtsverwisselingen bij operaties gedaald van vijf tot zes per jaar tot nul of één, overigens altijd zonder fatale gevolgen.
Van misstappen naar bouwstenen
Open met fouten omgaan betekent dat je een platte organisatie nastreeft. Als er iets misgaat zoek je niet naar een schuldige, maar neem je als team of afdeling de verantwoordelijkheid. Samen onderzoek je wat er waarom is misgegaan en wordt de fout rechtgezet. Wat kun je nog meer doen om misstappen te veranderen in bouwstenen?
1. Wees ruimhartig
De kritische houding waar we als Nederlanders om bekend staan, zorgt ervoor dat we onszelf (en anderen) vaak te hoge eisen opleggen. Hierdoor denk je misschien dat je falen kunt voorkomen, maar dat is een mythe. Ieder mens maakt fouten. Door jezelf toe te staan om fouten te maken ontstaat er ruimte om te groeien. Een ruimhartige attitude is daarbij essentieel. De bekende managementauteur Stephen Covey adviseerde tijdens een interview met Management Team: ‘Blijf aardig voor jezelf. En leg niet zo de nadruk op je eigen falen, anders wordt het alleen maar erger. De meeste mensen dikken hun eigen fouten aan, totdat hun fouten bezit van hen nemen.’ Om succesvol te zijn is het belangrijk om fouten te durven maken. Falen is net als succes geen gebeurtenis, maar een proces.
2. Ontwikkel een leerhouding
Er is een groot verschil tussen een leergerichte en een prestatiegerichte omgeving. In een prestatiegerichte omgeving worden fouten als negatief bestempeld. Hierdoor ligt de nadruk op wat er mis gaat en wie er schuld heeft. De angst die dan ontstaat om fouten te maken staat uiteindelijk succes in de weg. Bij een leergerichte houding is niet het resultaat, maar het leren zelf het voornaamste doel. De nadruk ligt op wat we kunnen leren van dingen die misgaan. Mensen worden aangemoedigd om fouten eerlijk te bespreken. Dat begint bij jou als manager. Door je eigen fouten op te biechten stimuleer je medewerkers om hetzelfde te doen. Een trainingssituatie waar mensen worden aangemoedigd om fouten te maken kan hierbij helpen. Fouten die in trainingssituaties worden gemaakt worden op het echte werk sneller herkend en hersteld. Volgens Winston Churchill is succes het vermogen om van de ene mislukking naar de andere te gaan zonder je enthousiasme te verliezen. Juist als je leert om tegenslagen te incasseren en vol te houden wordt je karakter gevormd.
3. Gedraag je tolerant én daadkrachtig
Tolerantie ten opzichte van fouten faciliteert openheid en het nemen van verantwoordelijkheid voor falen. Dat is noodzakelijk, maar niet voldoende. Tolerantie werkt alleen wanneer ze met daadkracht wordt gecombineerd. Wanneer openheid wordt aangegrepen om in samenspraak met leidinggevenden en teamleden tot nieuwe inzichten en oplossingen te komen kunnen er verbeteringen worden geformuleerd en doorgevoerd. John Maxwell zegt het zo: ‘Soms win ik, en soms leer ik! Falen betekent niet: ik ben een mislukkeling, maar: het is nog niet gelukt. Het betekent niet dat ik niets heb bereikt, wel dat ik iets heb geleerd. Het betekent niet dat ik het niet kan, maar dat ik het anders moet doen. Het betekent niet: ik ben minderwaardig, maar: ik ben niet volmaakt. Niet: ik heb m’n leven vergooid, maar: ik kan opnieuw beginnen. Het betekent niet: je haalt het nooit, maar: heb meer geduld’.
De kracht van experimenteren
Een jongen van negen jaar bouwde een machine. Hij was daar zo enthousiast over, dat hij zijn vader erbij haalde om zijn werk te bewonderen. Die deed dit uitvoerig. Hij had veel lof voor zijn zoon en prees hem voor wat hij goed gelukt vond aan de creatie. Hierdoor aangemoedigd, werkte de jongen verder en hield er niet mee op om dingen uit te vinden en te verbeteren. Twintig jaar later, na ongeveer 10.000 mislukte pogingen, deed deze jongeman een baanbrekende uitvinding. Hij ontwikkelde de inmiddels wereldberoemde gloeilamp, die de basis heeft gevormd van allerlei andere soorten licht. Zijn naam is Thomas Edison en in zijn memoires beschrijft hij hoe zijn vader hem twintig jaar lang bleef steunen. Elke keer wanneer Thomas hem vroeg een nieuwe uitvinding te beoordelen vond zijn vader iets wat interessant en lofwaardig was. Hoe zou de wereld eruit hebben gezien als de vader Thomas Edison bij zijn eerste uitvinding had gezegd: ‘Wat een rommel!’?
Bron: Ronald van der Molen, Transformatio.
