Management is een nuttige functie.
Veel heb je er niet van nodig, maar (dat beetje) management is wel essentieel voor de organisatie en paradoxaal genoeg ook voor het zelfmanagement van de medewerkers.
En opeens zit je aan de verkeerde kant van de streep. Niks geen vernieuwer, laat staan een idealist, maar een conservatief die het management de hand boven het hoofd houdt en medewerkers niet meer gunt dan wat regeldingetjes op microniveau.
Ik heb het over de kritiek die mijn recent verschenen boek Minimal management bij sommigen opriep. Halfbakken! Helemaal geredeneerd vanuit het management. Maakt de weg vrij voor een dominante topman (m/v). Dat laatste steekt kennelijk het meest, want de verwijzingen naar de bijbel en de Griekse mythologie vlogen me om de oren.
Ik geef toe dat ik niet helemaal voorbereid was op deze kritiek. Natuurlijk weet ik dat sommigen ‘de laatste manager’ van harte zullen uitzwaaien. En natuurlijk weet ik ook dat ikzelf niet als een grijze muis bekend sta. Maar ik keek vooral naar al die bestuurders die minimal management veel te ver vinden gaan en zich in bochten wringen zich om onder de dwingende argumenten uit de komen.
Hoe moeilijk kan het zijn? Een organisatie kan heel succesvol worden gerund.
Het ongeloof en de tegenstand van veel bestuurders vloeien naar mijn overtuiging meestal voort uit de angst dat de mensen er zonder nauwkeurige sturing een potje van maken. Een stelling zonder bewijs, maar wel met een lange historie en misschien zit daar ook wel het grootste probleem. Die stelling is een soort standaardopvatting die je als bestuurder hebt of je eigen maakt, gewoon omdat het zo hoort.
Wie als ik de blijde boodschap van minimal management wil verspreiden, ontmoet dus eerder sceptische bestuurders dan radicalen die van geen blijdschap willen weten. Ik heb er in mijn boek wel een hoofdstukje aan ‘zero management’ gewijd, maar te kort, merk ik.
Ik probeer het hier goed te maken.
Het centrum van iedere organisatie is voor mij de groep mensen die ‘het echte werk’ doet. De primaire functie vervullen, chiquer gezegd. Ik benadruk dit nog maar eens, omdat ik door niet het management op te doeken bij sommigen de indruk van het tegendeel heb gewekt. Vreemd, want mijn boek en mijn columns staan vol zeer relativerende teksten over managers.
Ik vind dat aan de mensen in het centrum van de organisatie zo min mogelijk beletselen en beperkingen moeten worden opgelegd. Lees: zo min mogelijk gedoe van managers, stafvolk en regeltjes. Dat klinkt simpel, maar wie het uitprobeert, plukt aan een knot wol van ongekende omvang. De medewerkers blijken – om nog even ‘wollig’ door te praten – in een cocon gesponnen te zijn waaraan zij nooit als vlinder zullen ontsnappen. Wel door ontslag te nemen, zelf manager te worden of – wat de meerderheid doet – er het beste van te maken: lijdzaam, ontwijkend, soms saboterend.
Om die cocon open te breken en te vernietigen is het wel makkelijk om een stevige, geïnspireerde topman (m/v) te hebben. Ik ken weinig organisaties waarin tijdens afdelingsvergaderingen de revolutie tot stand kwam. En een revolutie is minimal management.
Daarmee hebben we al een bestaansreden voor management op tafel liggen. Ik verbreed hem en zeg: de topman is ook de verpersoonlijking en kampioen van minimal management. Hij verdiept, verklaart, verdedigt en ontwikkelt het concept. Is die daarmee, zoals iemand me toevoegde, een deus ex machina die orakelend de ronde doet? Tja… het lijkt me geen pretje, zo’n type in huis, maar er is niets mis met een minder pedante uitvoering.
De mensen in het centrum mogen dan wel de meest ruime vrijheid en eigen verantwoordelijkheid in hun werk krijgen, maar waar werken zij naar toe? Wat is de richting van hun team, van hun organisatie? Wanneer gaat het goed? Wanneer moet de koers worden verlegd? Volstaan de diensten en producten die ze maken, nog? Wat is de prijsstelling. Wat wil de klant, nu en morgen?
Moeten de zelfsturende medewerkers in het centrum dit zelf beslissen? Waarom? Toch niet om het enkele feit dat ze het werk doen? Ik kan me niet voorstellen dat mijn critici van het openbaar vervoer gebruik zouden maken als de machinisten en chauffeurs konden bepalen welke route ze nemen en of ze bij haltes stoppen.
U ziet, we houden het eenvoudig. Nog geen woord over strategie, overnames, internationalisering of iets dergelijks. Gewoon dagelijkse dingen.
Ik lees ook wel eens artikelen waarin medewerkers in allerhande cirkels en in naar behoefte oppoppende verbanden beslissingen zouden (moeten) nemen over zaken buiten hun dagelijkse werk en – ook dat – buiten hun competentie. Ik heb er niets mee. Ik zou niet weten waarom we hoog van de toren blazen over het belang van vakmanschap als het om gewone medewerkers gaat (terecht) en dat diezelfde professionaliteit opeens niet meer nodig is als het om management en besturing gaat. Dat laat zich alleen maar herleiden tot een diepe aversie tegen leidinggevenden. Of een roestvrije romantische kijk op het leven.
Met geen van beide kom je ver.
Paul Verburgt
PS Ik heb dus niet gezegd dat medewerkers niet betrokken moeten worden bij de zaken die ik aan het management toedeel!
Paul Verburgt spreekt op het Jaarcongres Verandermanagement op 1 december 2015.
