Leiderschap is persoonlijk, maar gaat niet over jezelf, zegt Jesse Segers. Het gaat over het collectief waar je bij hoort, en dat als geheel goed leiderschap laat zien. Wie anderen en ook zichzelf met mildheid kan bekijken, is hard op weg een goede leider te worden. Deze en vele andere inzichten licht Segers toe op het Jaarcongres Leidinggeven aan Verandering. En waarom is leiderschap in België in anders dan in Nederland?
Leiderschap in België is niet hetzelfde als in Nederland. Dat weet Jesse Segers heel zeker. De Vlaming is hoogleraar Leiderschap aan de Universiteit van Antwerpen, en rector van interuniversitair opleidingsinstituut Sioo. Doordat hij in beide landen leeft en werkt, ziet hij heel duidelijk de verschillen. “Het lijkt alsof Belgen en Nederlanders dezelfde taal spreken, maar dat is niet zo. In Nederland bestaan drie dagdelen: een ochtend, een middag en een avond. In Vlaanderen hebben we ook een voormiddag, tussen 10 en 12 uur, en een namiddag tussen 14 en 17 uur. Dus als ik afspreek in de voormiddag, denken jullie dat ik rond 13 uur kom, maar bij mij is dat 11 uur.”
Beeldende taal
Het fysieke land beïnvloedt de taal, ontdekte Segers. “Veel uitdrukkingen in het bedrijfsleven hebben te maken met water. Uitdrukkingen die we in Vlaanderen niet kennen. Zoals: we gaan de organisatie anders optuigen, iets is bijvangst, voor de stroom uit, de opbrengt klotst tegen de plinten op, deelnemers bij elkaar dweilen, van de kant af raken… De eerste drie maanden verbaasde ik me elke dag. Nu gebruik ik die uitdrukkingen zelf ook. Ik vind ze heel beeldend.”
Cultuurverschillen
Ook qua cultuur verschillen beide landen. “In België is er meer afstand tot de macht, en meer respect voor autoriteit. Allez, respect is misschien een groot woord, maar er is minder interactie met de autoriteit. Terwijl mensen in Nederland op voet van gelijkheid omgaan met leiders. Interactie met de autoriteit is juist een teken van respect.”
Meer artikelen zoals deze?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Een Belg gaat eerder passief-agressief om met een leider. “Mensen zeggen gewoon ‘ja’ tegen de voorzitter, je gaat een autoriteit niet publiekelijk voor schut zetten. Maar de voorzitter moet goed opletten als iemand ‘ja’ zegt, en na afloop moet hij of zij alsnog met deze persoon in gesprek om erachter te komen wat dat ‘ja’ precies betekent. In Nederland speelt dat niet zo. Nederlanders zijn duidelijker en directer.”
En Nederlanders, zegt Segers, zijn ook veel meer bereid om experimenten aan te gaan. “Belgen scoren hoog op onzekerheidsvermijding. In Nederland staan organisaties juist open voor bijvoorbeeld co-creatie, ondanks dat het fout kan gaan. Want als het fout gaat, kijken Nederlanders wel weer verder onder het mom van ‘alles is data’. In België moet ik eerst referenties geven die ze kunnen nabellen voor we een methode toepassen.”
Kleren van de leider
Samen met Koen Marichal schreef Segers twee boeken. De kleren van de leider is de laatste. Hij noemt het zelf een poging de zee van wetenschappelijke kennis bij leiders te brengen. “Wij hebben negentien inzichten gedestilleerd, en achter elk inzicht zit een wetenschappelijke theorie. Het hangt af van de context, van jou als persoon én van de interactie tussen die twee welke inzichten je vandaag als leider nodig hebt. Welke kleren trek je vandaag aan?”
Evergreens
Niemand kan al die inzichten tegelijkertijd toepassen, maar het is wel heel Nederlands om te vragen naar het meest spraakmakende inzicht, verzucht Segers. Hij doet toch een poging, want er staan wel twee evergreens in het boek: ‘If you think saying goodmorning to your people is a waste of time, think again’. “Dit komt erop neer dat leiderschap een sociale realiteit is. Als je leidinggevende bent, ben je nog geen leider. Mensen volgen leiders omdat ze verbinding met hen voelen, niet omdat ze formele macht over hen hebben.”
Ook het laatste inzicht in het boek is een ‘gouwe ouwe’: ‘What’s your story?’ “Je kunt anderen niet leiden als je jezelf niet kunt leiden. Hoe authentiek ben je? Welk verschil wil je maken in de wereld? Wat is je verhaal? Als je je ontwikkelt als mens, experimenteer je met nieuw gedrag. Een authentieke leider vóelt zich daardoor niet altijd authentiek, daar zie je een paradox. Als leider lijdt je, je hebt een permanente frustratie anders val je samen met het systeem. Maar nu zijn we eigenlijk al aan het praten over inzicht nummer vier …”
Collectief goed leiderschap
Wil je werken aan jouw leiderschap, kom dan vooral naar Jesse Segers luisteren op het Jaarcongres Leidinggeven aan Verandering. Maar op voorhand geeft Segers je iets om op te kauwen. “De vraag is welke leiderschapsfunctie jij inneemt in een systeem? Er zijn vijf functies van leiderschap, die onderling vaak op gespannen voet met elkaar staan. Allereerst is er taakleiderschap, wat past bij iemand die de agenda van vandaag bewaakt. Ten tweede is er de leider die op de relatie zit. Die mensen coacht en empowert. Ten derde is er de veranderfunctie, waarbij een leider zich bezighoudt met de taken van morgen. Dat is degene die de olifant in de kamer benoemt, die visie heeft. De externe leider, ten vierde, heeft de blik naar buiten. Hij of zij zorgt voor het legitimeren van wat de organisatie doet. Tot slot is er een leider die de ziel van het project bewaakt, die over missie gaat.”
Al die vijf functies kan een leider niet tegelijk uitoefenen. “Dan heb je minstens 25 competenties nodig”, zegt Segers droogjes. “Dus waar ben jij van, en waarom? En de vraag is ook: wat heb jij nodig om mildheid te kunnen ontwikkelen richting mensen die andere leiderschapsfuncties innemen? Je moet onderling een samenwerkend geheel zijn om collectief goed leiderschap te laten zien.”
Lachen om jezelf
Wat dus nodig is om een goede leider te zijn, is mildheid, naar jezelf en anderen. “Mildheid ontstaat bijvoorbeeld als je erin slaagt een gepaste afstand te behouden tegenover wat je tegenkomt. Als je kunt lachen om jezelf en je patronen. Dat lukt als je jezelf goed kent, en als je jezelf onderdeel voelt van het collectief. Want leiderschap is persoonlijk, maar gaat niet over jezelf, maar over het collectief.”
Er zijn 60.000 boeken over leiderschap, besluit Segers. “In mijn lezing gaan we dansen met impliciete theorieën die er bestaan over leiderschap, zodanig dat er mildheid ontstaat. En dat is niet hetzelfde als het eens zijn met iemand.”
Door: Lydia Lijkendijk
