Sla een willekeurig jaarverslag open en waarschijnlijk worden ‘de bedrijfsleiders’ of ‘het leiderschapsteam’ voorgesteld. Vraag een willekeurige HR-manager een lijst te maken met de leiders in het bedrijf en je krijgt een organigram met alle managers. Vraag willekeurige medewerkers om de naam van de leider van de organisatie te noemen en zij zullen waarschijnlijk de hoogste manager vermelden. In al deze gevallen worden de termen ‘leider’ en ‘manager’ door elkaar gebruikt. Het is duidelijk ‘in’ om managers leiders te noemen, waarschijnlijk omdat het minder technocratisch en twintigste-eeuws klinkt. Net zoals woorden als ‘baas’ en ‘chef ’ ouderwets worden gevonden, lijkt nu ook het etiket ‘manager’ sleets te raken.
Manager heeft wat minder schwung dan ‘leider’, reden waarom mensen van het oude label op het nieuwe overstappen. Dit is een allesbehalve onschuldige vorm van begripsinflatie, waarbij een formele functie wordt verward met een informele rol. De twee zaken zijn fundamenteel verschillend.
Verschil verduidelijken
Om het verschil tussen manager en leider te verduidelijken nemen we de ultieme baas, de directeur, als voorbeeld. Zo iemand bekleedt ontegenzeggelijk een toppositie in het management. Maar maakt dat van de directeur automatisch ook een leider? Zijn mensen geneigd om directeuren te volgen vanwege hun positie, of moeten directeuren meer te bieden hebben om medewerkers te overtuigen en de neuzen dezelfde kant op te krijgen?
Directeuren hebben zonder meer de mogelijkheid om gehoorzaamheid af te dwingen, dankzij de formele bevoegdheid tot belonen en straffen die bij hun functie hoort. Directeuren kunnen zich beroepen op hun superieure rang binnen de hiërarchie en ze kunnen formele machtsmiddelen gebruiken om ervoor te zorgen dat mensen meewerken. Met andere woorden, het feit dat zij de baas zijn geeft directeuren de middelen om volgzaamheid te ‘kopen’. Onder deze omstandigheden zullen mensen volgen als dat in hun eigen economisch belang is. In een dergelijke calculerende relatie doen mensen wat de directeur vraagt als ze er genoeg voor terugkrijgen en/of als de mogelijke straf te afschrikwekkend is. Directeuren kunnen mensen dus laten volgen puur op basis van hun positie. Laten we het volgzaamheid op basis van ‘portemonnee’ en ‘pijn’ noemen.
Er is meer nodig
Bijna alle directeuren weten echter dat er meer nodig is dan bonussen uitdelen en duimschroeven aandraaien om het beste uit hun mensen te halen. Om anderen echt met je mee te krijgen, moet je ze overtuigen. Wie moet volgen zal in het beste geval naar verwachting presteren, maar wie het ook echt wil is tot uitmuntende prestaties in staat. Als directeuren weten in te spelen op de overtuigingen, passies, hoop en dromen van medewerkers, kunnen ze hen motiveren om zich in te zetten voor het bedrijf en met volle overtuiging bij te dragen aan het werk van de organisatie. Als het directeuren lukt om de intrinsieke motivatie van mensen te raken, kunnen ze de toewijding en veerkracht opbouwen die nodig zijn voor een beter resultaat. Dat zij formeel de baas zijn, is niet wat anderen overtuigt.
Het gaat om het vermogen van de directeur om te inspireren, charmeren, uit te dagen, ondersteunen, vleien, overreden en zelfs verleiden. Geen van deze kwaliteiten heeft iets te maken met hun managementpositie maar juist alles met wat zij als individuen toevoegen aan de relatie. Ze krijgen mensen mee, niet omdat het in hun economische belang is, maar in hun emotionele belang. Daarvoor is het wel nodig dat medewerkers zulke directeuren respecteren en vertrouwen, zodat zij hen echt als mens willen volgen. Laten we dit volgzaamheid op basis van ‘verbinding’ en ‘vertrouwen’ noemen.
Leiderschap heeft niets te maken met formele positie
Als we leiderschap simpelweg definiëren als het vermogen om mensen te laten volgen, zien we dus dat dit vermogen weinig te maken heeft met iemands formele positie. Het zal vooral afhangen van hoe iemand gezag verwerft en relaties en vertrouwen opbouwt. Heb je een baan als manager, dan kan dat de kans vergroten dat mensen je volgen, want medewerkers hebben vaak impliciet respect voor hiërarchie en zijn gevoelig voor mogelijke beloningen of straffen. Manager zijn kan echter ook verhinderen dat je mensen meekrijgt, omdat ze mogelijk twijfelen aan je motieven. Je positie bepaalt immers je standpunt: waar je ‘zit’ bepaalt waar je ‘staat’. Managers worden vaak gewantrouwd omdat ze hun eigen agenda hebben, hun eigen maatstaven voor functioneren hanteren en het belang van ‘de organisatie’ boven dat van het individu plaatsen. Een manager is geen collega maar als het ware de sterke arm van de eigenaar.
Individuen mogen dan benoemd worden tot manager, zij zullen ook geaccepteerd moeten worden als leider. Om mensen te kunnen overtuigen, moeten leiders de eerste stap zetten. Ze moeten de leiding nemen en tegelijkertijd het vertrouwen van medewerkers en hun goedkeuring zien te winnen. Het maakt niet uit of het om directeuren gaat of eerstelijns leidinggevenden, de formele positie van managers ergens in de hiërarchie is geenszins een garantie dat zij ook zullen worden geaccepteerd als leider. Iedereen die wil leiden, zal dat moeten verdienen. Leiderschap is relationeel, niet positioneel.
Omgekeerde geldt ook
Het omgekeerde geldt ook: geaccepteerd worden als leider hoeft zeker niet te betekenen dat iemand de baas moet zijn of worden. Zelfs zonder formele macht en bevoegdheden kun je enorme informele invloed hebben en geaccepteerd worden als leider. Deze invloed kan bijvoorbeeld voortvloeien uit je expertise, uitstraling, warmte, ervaring of gedrevenheid en heb je vaak gedurende een langere periode opgebouwd.
Tabel 1.1 geeft een speels overzicht van het verschil tussen manager zijn en leider zijn. Voor de duidelijkheid, het is geen dichotomie in de trant van warm en koud, maar het gaat juist om verschillende concepten. Denk aan warm en rood – twee fundamenteel andere zaken die echter met elkaar verward kunnen worden als je niet oplet.
Begripsverwarring heeft consequenties
Helaas heeft de begripsverwarring rond manager en leider serieuze consequenties. Ten eerste verleidt het managers tot de misvatting dat hun benoeming met de daarbij horende formele macht genoeg is om een succesvol leider te zijn. Neem het voorbeeld van Stefan, een zeer bekwame ingenieur die al jaren een ingewikkelde baan had als internationaal hoofd kwaliteitszorg bij een Zwitserse producent van bouwmaterialen. Ondanks dat hij een van de beste ingenieurs was in zijn discipline en uitstekende bedrijfsprocessen had ontwikkeld, lukte het hem niet om productiemanagers in de verschillende vestigingen wereldwijd zijn maatregelen voor kwaliteitszorg te laten implementeren.
Jarenlang smeekte hij de directeur om hem de formele autoriteit te geven om zich te laten gelden en de nodige maatregelen erdoor te drukken. Na een flink kwaliteitsprobleem bij een van de Amerikaanse fabrieken ging de directeur eindelijk overstag en gaf hij Stefan de gewenste bevoegdheden. Nu was Stefan dan internationaal leider kwaliteitszorg – althans dat dacht hij. Maar in plaats van dat de regionale productiemanagers beter naar Stefan gingen luisteren, bleven ze moeilijk doen en bleef kwaliteit een probleem.
Bazig door de baas te worden
Stefan was stomverbaasd. Langzaam ging hij van commanderen over op dreigen, straffen en manipuleren, maar de kwaliteitsproblemen bleven. Pas na een persoonlijke crisis en een forse aanvaring met de teleurgestelde directeur realiseerde Stefan zich dat het beter was geweest als hij mensen had weten te overtuigen in plaats van ze proberen te dwingen. Het was gewoon niet in hem opgekomen dat zijn baan als manager hem formele bevoegdheden gaf die hij eigenlijk niet zou moeten gebruiken, omdat mensen daar negatief op zouden reageren. De baas worden had hem bazig gemaakt.
Dus, hoewel hij zich er kwetsbaar door voelde, stopte hij met het e-mailen van instructies en stapte hij op het vliegtuig om persoonlijk en ter plekke naar zijn collega’s te gaan luisteren. Hij kwam erachter dat sommigen hulp nodig hadden en gerustgesteld wilden worden, terwijl anderen juist overtuigd wilden worden en weer anderen uitgedaagd. Het had tijd nodig – zoals hij zelf zei: ‘Net als met mijn vrouw duurde het even voor ze ja zei, en zelfs nu moet ik nog blijven werken aan onze relatie.’ Maar de verbeteringen waren enorm.
Echte leiders niet de hooggeplaatste managers
Behalve de harde les dat leiderschap gaat over mensen ergens bij betrekken in plaats van ze dingen te bevelen, leerde Stefan nog iets over het verwarren van managerschap en leiderschap: dat je door die verwarring niet begrijpt waar leiders gevonden kunnen worden binnen een organisatie. Toen hij in Brazilië was, ontdekte hij dat de echte leiders op het vlak van kwaliteitsverbetering niet de hoogstgeplaatste managers waren. De echte leiders waren een paar productie-experts in de fabrieken, die breed werden gerespecteerd door andere medewerkers. Stefan had zich blindgestaard op hiërarchie en had geprobeerd de fabrieksmanagers zijn kwaliteitsprocedures te laten doorvoeren. Hij had volledig over het hoofd gezien dat de opinieleiders van wie hij echt steun nodig had managers op een lager niveau waren – of vaak zelfs helemaal geen leidinggevenden. Nadat hij geaccepteerd werd door deze leiders en zij de mensen in de fabrieken zover kregen om de verbeterde procedures te implementeren, gaven ook de fabrieksmanagers ineens alsnog hun steun.
Op basis van die ervaring ging Stefan op zoek naar de ‘echte leiders’ in alle fabrieken, ongeacht hun hiërarchische positie. En waar leiderschap ontbrak, moedigde hij mensen aan om een leiderschapsrol op zich te nemen in het kwaliteitsproces, ongeacht hun formele functie. Het voorbeeld van Stefan laat zien dat het verleidelijk is om in de wijdverbreide valkuil te trappen die leiderschap gelijkstelt aan management. Verleidelijk maar ook schadelijk, want het verhult wat leiders echt doen en waar ze te vinden zijn.
Mensen laten volgen
Leiderschap is het specifieke vermogen om mensen te laten volgen; leiders doen dat door mensen te overtuigen, vaak dankzij opgebouwde autoriteit. Leiderschap is dus iets wat iedereen kan hebben binnen (en buiten) een organisatie, op bepaalde momenten en bij bepaalde onderwerpen. Medewerkers kunnen hun bazen leiden als het om specifieke aangelegenheden gaat, terwijl de bazen leiden bij andere onderwerpen. Collega’s kunnen elkaar leiden, maar ze kunnen ook leiderschap tonen buiten hun organisatie, in samenwerkingsverbanden of in de bredere maatschappij. In deze context kun je dus zeggen dat we ‘omlaag’ managen, maar ‘360 graden’ kunnen leiden.
Bron: Leadership Agility
Door: Ron Meyer en Ronald Meijers
