Talloze organisaties zijn bezig met het implementeren van lean management, operational excellence of continu verbeteren in teams. Lean wordt in vrijwel elke sector en in vele organisaties toegepast maar leidt niet altijd tot succes. De reden wordt dan vaak gezocht in een verkeerde mix van leanmethoden, maar het zijn mensen die deze methoden toepassen.
Zonder goede samenwerking tussen teams op de werkvloer en hun leidinggevenden blijft het moeilijk om continue procesverbetering te realiseren. Reden voor Desirée van Dun en Celeste Wilderom (Universiteit Twente) om grootschalig onderzoek te starten naar de intermenselijke dynamiek die bijdraagt aan goede lean-teamprestaties.
De drie G’s
Verschillende lean-teamfactoren en organisatorische randvoorwaarden blijken samen te leiden tot hoge prestaties binnen een lean-teamcultuur:
- Gevoel. Er heerst een gevoel dat collega’s elkaar steunen en er is een gevoel van verbinding in het team. Ook ervaren de teamleden genoeg psychologische veiligheid om ideeën of zorgen uit te spreken, ook al lijken dingen gek of gewaagd. Er wordt constructief omgegaan met conflicten. Discussies worden vroegtijdig aangegaan, zodat ze niet escaleren tot conflict in de relaties.
- Gedrag. De teamleden delen informatie goed met elkaar, houden de prestaties dagelijks bij en bespreken die open, innoveren hun werkprocessen continu en hebben een teamleider die ze steunt.
- Gedachten. De teamleden zijn betrokken bij en gecommitteerd aan concrete organisatie- en teamdoelen.
Vooral aan de laatste twee elementen wordt vaak minder aandacht besteed, terwijl lean toch echt langer beklijft als die tijdens en na lean-implementaties voldoende aan bod komen.
Leane teamleiders
Als teamleiders meer altruïstische waarden uitdragen, zoals teamwork en rechtvaardigheid, blijken hun teamleden onderling meer informatie te delen en hun team als effectiever te zien. Als teamleiders meer gericht zijn op behoud en traditie, delen teamleden juist minder informatie en vinden zij hun team minder effectief. Niet alleen het zichtbare gedrag van teamleiders maar ook de waarden die ze uitstralen of expliciet benadrukken doen er dus toe.
Een leane leider geeft ook het goede voorbeeld in zijn gedrag. Uit het onderzoek blijkt dat leane leiders overwegend relatiegericht gedrag vertonen: ze luisteren vaker aandachtig en stemmen vaker in met de ideeën van medewerkers. Ze monitoren minder vaak de taakuitoefening van hun medewerkers, geven minder negatieve feedback en tonen minder vaak desinteresse. Kortom: leane managers controleren hun mensen niet veel en geven ze de ruimte om te leren en te experimenteren. Dit lean-ondersteunende gedragspatroon van middenmanagement is in lijn met hun onderliggende waardenset. In plaats van een op zichzelf gerichte waardenset (self-enhancement) is deze met name gericht op een hoger doel (self-transcendence), en dus veranderingsgericht.
Gedrag hogere managers
Ook het gedrag van hogere (midden)managers is belangrijk. Teams die op de lange termijn goed presteren, hebben hogere managers die:
- zich expliciet uitspreken voor lean en zich geregeld op de werkvloer begeven;
- duidelijk en consistent zijn in zowel organisatiestrategie als -structuur;
- financieel investeren in lean, bijvoorbeeld door teams tijd en middelen te bieden om hun eigen werkwijzen continu te verbeteren.
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Door de expliciete steun van het hogere management, bijvoorbeeld middenmanagers, kunnen teamleiders hun units op een positieve manier faciliteren. Hierdoor ervaren uitvoerende medewerkers de nodige ruimte om zelf hun taken te monitoren, informatie te delen over het werk, elkaar te helpen bij problemen en continu de werkprocessen te verbeteren. Een belangrijke oorzaak van het falen van leanprogramma’s is het ontbreken van actieve en langdurige steun van het hoger management voor lean werken op de werkvloer. In organisaties waar de topmanagers niet écht kiezen voor lean en dit ook niet zichtbaar uiten door betrokkenheid te tonen of steun te geven aan de werkvloer, hebben teams meer moeite om lean en hun hoge prestaties vol te houden.
Bron: Desirée van Dun & Celeste Wilderom, in Management Executive.
