Organisaties moeten zichzelf voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen die steeds vaker opduiken. Om op tijd en op de juiste manier te kunnen reageren is een zeer betrokken personeelspopulatie nodig. Betrokkenheid vertaalt zich in eigenaarschap, engagement, in de bereidheid om de extra meter naar ondernemerschap te lopen. Eén van de fundamentele propellers voor het versterken van de betrokkenheid van medewerkers is Vertrouwen. Zonder vertrouwen gaat alles langzaam en verantwoordelijkheden worden vermeden. Het zijn ‘snelheid’ en ‘initiatief’, die onmisbaar zijn in Singularity-omgevingen!
Op het slagveld zijn niet alleen de wapensystemen, kleding en communicatieapparatuur, maar ook de ‘strijdfilosofie’ drastisch veranderd. Het was Von Clausewitz die in 1830 schreef dat de, op dat moment algemeen aanvaarde, centrale commando- en controlestructuur niet voldoende was om in te spelen op de snelle en onverwacht veranderende omstandigheden op het slagveld. Hij bood het leger het inzicht dat in die tijden waarin het echt lastig werd, de lagere officieren op het slagveld veel meer autonomie moest worden gegeven voor beslissingen en directe acties. Hij stelde voor om het leger te organiseren in kleinere en meer flexibele eenheden en benadrukte het cruciale belang van de actuele, militaire ‘intelligence’ om de ‘mist van de oorlog’ weg te nemen. We zien zijn ideeën nog steeds terug in de basisstructuur en de filosofie van onze moderne speciale eenheden. Hoewel zakendoen niet is te vergelijken met oorlogvoering, kan een aantal lessen worden getrokken voor het omgaan met onzekerheden in een zakelijke omgeving.
Toen de Amerikaanse Special Forces op jacht waren naar Osama bin Laden stortte één van hun Black Hawk helikopters neer op de muren rondom zijn schuilplaats. En met die onverwachte gebeurtenis waren alle missiespecifieke voorbereidingen, briefings en instructies volledig achterhaald. Het team moest zijn operationele plan en tactiek ter plekke veranderen. Er was geen tijd om te bellen met het hoofdkwartier of te wachten op nieuwe instructies van Central Command. Ze moesten gewoon doorgaan met het werk dat moest worden gedaan. Zij voerden hun missie uit. Dit soort teams is goed opgeleid, goed uitgerust en goed op de hoogte van de fysieke omgeving waarin ze opereren. En als team hebben ze – binnen de ‘rules of engagement’ – de autonomie om zelfstandig beslissingen te nemen. Ze werken als een team waarin het leven van ieder lid volledig afhankelijk is van de vaardigheden van alle andere teamleden en waarin de enige essentiële waarde Vertrouwen is. Vertrouwen in collega’s, vertrouwen in jezelf.
Net als de beroemde Johan Cruijff ooit zei: ‘Je wint de wedstrijd in je hoofd, niet op het veld’. Vertrouwen is de ‘smeerolie’ in de organisatorische machine.
Wederzijds vertrouwen en zelfvertrouwen zijn psychische (rand)voorwaarden die belangrijk zijn om onvoorziene situaties te overwinnen. Net als de beroemde Johan Cruijff ooit zei: ‘Je wint de wedstrijd in je hoofd, niet op het veld’. Vertrouwen is de ‘smeerolie’ in de organisatorische machine. Het versnelt de besluitvorming, faciliteert het leren en kennis uitwisselen. En vertrouwen creëert betrokkenheid, het meest kritische ingrediënt van succes zowel in het bedrijfsleven, de sport, de studie of het persoonlijke leven. Zijn waarde neemt toe in turbulente omgevingen waarin snelheid en flexibiliteit belangrijk zijn. Management als vak gaat, in dit tijdperk van acceleratie, over betrokkenheid, over het richten van de vrijgekomen energie op de missie van de organisatie. Vertrouwen zal in de toekomst de drijvende kracht worden van de prestaties van de organisatie, ook de financiële.
Natuurlijk is vertrouwen niet blind. Vertrouwen is geen gratis ritje. Vertrouwen dient vergezeld te gaan van ‘zero tolerance’ (geen gedogen).
Natuurlijk is vertrouwen niet blind. Vertrouwen is geen gratis ritje. Vertrouwen dient vergezeld te gaan van ‘zero tolerance’ (geen gedogen). Het schenden van de ‘rules of engagement’ – de beperkte set regels die we samen afspreken binnen het team of binnen de organisatie – is een zeer ernstige zonde. Dus op vertrouwen gebaseerd managen vereist ook bewaking, ofwel in de woorden van Deming ‘checks’. Echter, het uitgangspunt van de organisatie is vertrouwen, niet wantrouwen. En de bedoeling van deze ‘checks’ is om het gegeven vertrouwen te bevestigen, waardoor in de basis het vertrouwen kan groeien. Wij zijn ervan overtuigd dat een dergelijk ‘toezicht’ op de naleving van de afgesproken spelregels in de toekomst interactiever (door middel van directe feedback door andere teamleden) en consequenter zal zijn. Bepaalde ‘duidelijke’ grenzen zullen in IT-systemen worden verankerd. Op vertrouwen gebaseerd managen is verre van soft. Managers die werken op basis van vertrouwen moeten namelijk consequent en duidelijk zijn jegens overtreders. Echter, de bedoeling van op vertrouwen gebaseerd management is positief: om te groeien, te leren als een team én om de betrokkenheid te bevorderen.
In een echt op vertrouwen gebaseerd team zal er voldoende ruimte zijn voor nieuwe en afwijkende meningen. De teamleden erkennen dat afwijkende meningen de weg naar nieuwe inzichten en nieuwe ideeën kunnen vrijmaken.
Door: Erik Kolthof, Stephan van den Broek, Tjeu Blommaert
Boek: Management in Singularity
Dit boek geeft inzicht in belangrijke trends & ontwikkelingen en geeft handreikingen voor de eerste cruciale stappen die jij en jouw organisatie kunnen zetten als een goede voorbereiding op wat wel wordt genoemd ‘het nieuwe normaal’.
