Risicomanagement wordt nogal eens al rem op innovatie gezien. Niet zo gek, als je bedenkt dat de gangbare benaderingen stevig inzetten op risicomijding, fouten voorkomen en “in control” zijn. Toch kan het anders. Risicogestuurd werken, kort genoemd risicosturing, versterkt juist innovatie. Dit klinkt wonderlijker dan het is. In dit artikel worden twee ernstige mythes over omgaan met risico’s ontkracht. Om er bijvoorbeeld innovatie mee te versterken.
Het mailtje, de redacteur en het artikel
Enige tijd geleden belandde er een mailtje in m’n mailbox, met ongeveer de volgende strekking. “Ik heb een paar jaar geleden een artikel geschreven over risicomanagement, als rem op innovatie. Jij denkt daar volgens mij anders over. Zou je daar eens een artikel over kunnen schrijven?” De afzender was een redacteur (‘onze’ Eduard van Brakel – red.) en inderdaad, ik denk daar héél anders over.
Mijn wedervraag was het bewuste artikel in te kunnen zien, zodat ik er inhoudelijk op zou kunnen reageren. Niet veel later kwam het antwoord, het artikel bleek volstrekt onvindbaar. Terecht dat zoiets verdwijnt, dacht ik met enig venijn. Maar een paar weken later dook het artikel alsnog op. Ik kon er niet meer onderuit.
Al lezende viel mij iets op: de redacteur en ik waren het veel meer met elkaar eens, dan verwacht. En de punten van onenigheid bleken ook nog eens goed te verklaren. Die behoren namelijk tot de illustere sprookjesbundel “Mythes over risicomanagement”. Een verzameling waar veel vakgenoten met verve aan hebben bijgedragen. En waarschijnlijk nog met de beste bedoelingen ook. De twee meest opvallende en belemmerende vooroordelen geef ik het nodige tegengas. Om daarmee innovatiekracht te versterken.
Mythe 1: Risicomanagement gaat over risico’s vermijden
Voor velen is risicomanagement synoniem aan het vermijden van risico’s. Dit is niet zo gek, want veel (risico)managers zetten daar ook stevig op in: “Alle risico’s de organisatie uit! Dan zijn wij in control …” Een veel bredere opvatting over risicomanagement is die van omgaan met risico’s. Dit betekent niet alleen het klassieke risico’s vermijden, maar ook risico’s verminderen, risico’s accepteren of zelfs risico’s bewust nemen. Want laten we niet vergeten, een onderneming die geen enkel risico neemt, is dat wel een echte onderneming? Hoe lang bestaat zo’n bedrijf nog? Bewust omgaan met risico’s biedt dus een breed palet aan mogelijkheden voor een eenmaal opgemerkt risico.
Dit betekent wel dat in elke organisatie helder moet worden wat de risicobereidheid is. Tot welke hoogte kunnen risico’s worden genomen? Dit hangt bijvoorbeeld af van de financiële reserves. Als het helemaal misgaat, is de organisatie dan gelijk failliet? Is dat het risico waard? Soms wel.
Net zo belangrijk is de vraag tot welke hoogte de verantwoordelijken – bestuurders, directieleden, afdelingshoofden – risico’s willen nemen. Hierbij spelen allerlei factoren een rol, zoals karakter, ego en aansprakelijkheid. Ik vind het daarom een goede ontwikkeling dat bijvoorbeeld in de nieuwe Governancecode de risicobereidheid van de organisatie expliciet moet worden opgenomen. Dit begint met een goed gesprek over verschillen in risicopercepties tussen alle betrokkenen.
Mythe 2: Risicomanagement gaat alleen over risico’s
Ook dit standpunt getuigt op het eerste gezicht van een ijzeren logica. Het heet immers niet voor niets risicomanagement. De onderliggende vraag is fascinerend: wat is eigenlijk een risico? Een heldere en eenduidige beschrijving is moeilijk te vinden. “Kans maal gevolg” hoor je vaak als antwoord op die vraag. Of iets als “Gevaar, dat wat je niet wil”. Maar als je tien willekeurige mensen op straat vraagt wat een risico is, dan is de kans wel heel groot dat ze er allemaal een negatieve betekenis aan geven. Met zo’n wijdverbreide opvatting gaat risicomanagement inderdaad alleen over het negatieve.
Des te opmerkelijker dat een vrij recente definitie van risico veel breder gaat. Zo heeft de wereldwijde ISO 31000 Richtlijn voor risicomanagement het sinds 2009 over “effect van onzekerheid op doelen”. Deze op het eerste gezicht wat abstracte definitie is om twee redenen baanbrekend ten opzichte van de klassieke varianten.
Ten eerste is “effect” neutraal geformuleerd. Er staat niet negatief effect. Met andere woorden, effecten van onzekerheid kunnen ook positief zijn. We hebben het dan over kansen of opportunities. Zo wordt het begrip risico ineens een stuk aantrekkelijker. Het Chinese karakter voor risico bevat zowel gevaar als kans. In China hebben ze al veel langer door dat er méér in risico zit.
Ten tweede koppelt de ISO-beschrijving elk risico expliciet aan doelen. Ofwel, iets wat je wilt bereiken of realiseren, als organisatie, als afdeling, als manager, of als vakinhoudelijke professional. Je wilt die doelen kunnen bereiken, ondanks onzekerheden – risico’s – die je op weg daar naar toe tegenkomt. Omgaan met risico’s wordt zo positief, want doelgericht. Het wordt zo een hulpmiddel, om je doelen te realiseren in een onzekere wereld.
Met deze forse verbredingen van het begrip risico – het gaat ook over kansen en ze zijn gekoppeld aan doelen – wordt helder dat ze innovaties niet automatisch belemmeren. Want wat is een innovatie? Niets anders dan iets nieuws, een werkwijze, dienst, product, om iets – een doel – te realiseren. Iets wat je zonder die innovatie minder efficiënt, minder effectief of helemaal niet kan doen. Denk aan innovatieve behandelmethoden tegen ernstige ziektes, of technologische innovaties om duurzame energie goedkoper te maken. Door gestructureerd en expliciet om te gaan met alle onzekerheden die je bij je innovatie tegenkomt – dit is in essentie risicomanagement – verhoog je dus de slaagkans van de innovatie.
Risicosturing
Zoals ik al aangaf, het vakgebied risicomanagement heeft vele vooroordelen zelf over zich afgeroepen. Te vaak wordt risicomanagement nodeloos ingewikkeld gemaakt, met dikke protocollen, lange risicolijsten en audits, die met angst en beven tegemoet worden gezien. Dit alles voedt de illusie van controle in een onzekere wereld, een begrijpelijke behoefte van veel managers.
Voor mij zijn dit redenen geweest om terug te keren naar de essentie van risicomanagement. En wat blijkt? Uiteindelijk gaan alle methoden en modellen over dezelfde stappen. Ultrakort samengevat: wat is je doel? Welke onzekerheden – risico’s – kunnen daar een effect – negatief of positief – op hebben? Ga je daar wat aan doen, en zo ja wat, wanneer, met wie? Door dit uit te voeren in bestaande werk-, management- én innovatieprocessen, worden ze risicogestuurd.
Het helpt daarbij om wat accentverschillen ten opzichte van het gangbare risicomanagement aan te brengen. Bijvoorbeeld fouten vroegtijdig opmerken, in plaats van een focus op fouten uitsluiten. Of onzekerheid toelaten, in plaats van proberen alles zeker te willen weten. Met andere woorden, realistisch en gestructureerd leren omgaan met de onvermijdelijke risico’s. Niet om af te remmen, juist om gas te geven. Om zo de kans op innovatie en ander succes, ondanks alle onzekerheden, te vergroten.
Door: Martin van Staveren
Dr. Martin van Staveren adviseert organisaties over anders omgaan met risico’s. Martin is daarnaast kerndocent aan de executive masteropleidingen Risicomanagement en Public Management, Universiteit Twente. Begin 2015 verscheen zijn boek Risicogestuurd werken in de praktijk bij uitgever Vakmedianet. Voor meer informatie: www.vsrm.nl. Of neem contact op via info@vsrm.nl.
- Lees meer over en van Martin op zijn blog: Risicogestuurd werken
