In Het Nieuwe Werken sturen we niet meer op aanwezigheid maar op resultaat. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Veel organisaties hebben het erg moeilijk met deze verandering. Senior trainer Jeanette Wijnhoven van Leertouwer Van Dijck & U begeleidt als specialist organisaties. Op het Congres OHNW geeft ze een workshop over sturen op resultaat.
Wat is nu precies het moeilijke aan sturen op resultaat?
‘Als organisaties overgaan op HNW lopen managers ertegenaan dat ze niet meer precies weten wat hun medewerkers doen. Voordat je begint is het goed om jezelf als organisatie met elkaar af te vragen wat je precies maakt, waar je voor staat als bedrijf en wat je doelen zijn? Soms is dat heel makkelijk te bepalen, is het heel erg meetbaar. Soms minder. Belangrijk is het dat je het echte gesprek voert tussen leidinggevende en medewerker zodat er duidelijke afspraken zijn.’
Bedoel je zoiets als SMART?
‘Nee, daar ben ik niet altijd voorstander van. Daarmee kun je het uiteindelijke doel mee kapot maken. Een voorbeeld kun je zien bij de politie. Daar was het uiteindelijke doel om de algemene veiligheid in ons land te vergroten. Vertaald in SMART-resultaten was dat een bepaald aantal bekeuringen. Dat ging een heel eigen leven leiden. Dat kwam niet per se ten goede van de veiligheid.’
Wat voor afspraken dan?
‘Als je als leidinggevende behoefte hebt aan het houden van controle over je medewerkers dan maak je de afspraken niet goed. Probeer ze zo te maken dat beiden precies weten waar het over gaat. Ga met elkaar in gesprek. In een workshop die we hielden in Hoorn vroegen we aan medewerkers of ze wisten welke afspraken hun leidinggevenden hadden naar boven toe. Als je dat weet, besef je ook meer wat jouw bijdrage en toevoeging is aan het geheel.’
Is het sturen op resultaten een van de grootste uitdagingen bij Het Nieuwe Werken?
‘Ja. Leidinggevenden moeten hun controlemechanisme loslaten en hun mensen als professionals behandelen. Mensen weten best wat ze kunnen. Natuurlijk betekent het niet dat je als leidinggevende nooit meer iets kunt zeggen. Je ziet dat managers daarmee worstelen. Aan de ene kant hebben ze graag controle, maar als ze het loslaten, laten ze het helemaal los. Dan hebben ze het gevoel dat ze niets meer mogen zeggen. Maar ja, als de doelen niet worden gehaald moet je toch echt je collega’s daarop aanspreken.’
Maar waarom is het loslaten van die behoefte aan controle toch zo moeilijk bij leidinggevenden?
‘Ze worden natuurlijk aangenomen omdat ze bepaalde kwaliteiten in huis hebben. Ze kunnen initiatief nemen, het voortouw nemen, knopen doorhakken en goed managen. Bij Het Nieuwe Werken vraag je weer hele andere kwaliteiten van ze. Ook komt het omdat we nog steeds betalen volgens het oude systeem. Je krijgt betaald voor het aantal uur dat je werkt volgens je contract. Dat is toch een soort dubbel gevoel. Daardoor hebben managers toch het gevoel dat ze verantwoordelijk zijn dat medewerkers die uren ook daadwerkelijk maken. We vinden nog het lastig om daarmee om te gaan. Als iemand iets in twee uur kan doen, en iemand anders daar zes uur voor nodig heeft, krijgt deze dan hetzelfde betaald? Aan de achterkant van het systeem gaat het nog steeds erom dat je die 36 uur maakt. Aan de andere kant zijn ook medewerkers er nog niet aan gewend en verwachten regelmatig van hun leidinggevende dat diegene hen vertelt wat ze moeten doen. Ze gaan zich bij het Nieuwe Werken dan afvragen wat hun manager dan eigenlijk doet en of hij niet overbodig is. Het is uiteindelijk een samenspel.’
Wordt de leidinggevende dan misschien niet ook een beetje overbodig, als je werkt met allemaal zelfstandig werkende professionals?
‘Nee, dat denk ik niet. Maar zoals ik zei het vergt een hoop andere vaardigheden. Leidinggevenden moeten zich meer focussen op de doelen, en minder op het hoe en wat van de medewerkers. Ze moeten misschien wel wat meer uit de hiërarchie stappen en naast de medewerker gaan zitten om samen te gaan kijken hoe ze de doelen kunnen gaan halen. Maar ze zijn zeker niet overbodig. Ze vormen ook nog steeds een belangrijk hitteschild naar boven toe voor hun medewerkers. Ze houden het gedoe van boven weg, en zorgen ervoor dat medewerkers kunnen doen waar ze goed in zijn.’
Maar het gaat ook wel eens mis, als de manager de controle over zijn medewerkers loslaat?
‘Ja er zijn best uitwassen te noemen. Wat je ziet is dat er soms een soort anarchisme ontstaat onder medewerkers. Ze kiezen voor het eigenbelang in plaats van dat van hun bedrijf. Ze besluiten bijvoorbeeld de kinderopvang maar op te zeggen nu ze vaker thuiswerken en door iets minder te werken dat op te vangen. Het zorgt ervoor dat de leidinggevende de controle meteen terugpakt. Vroeger had je de prikklok. Je wist precies wie er aan het werk was, maar had geen idee wat ze deden. Nu is er meer vrijheid. Maar als er niet genoeg verantwoordelijkheidsgevoel is, kiezen de medewerkers voor hun eigen belang. Maar als het wel goed werkt heb je zeer verantwoordelijke en zelflerende medewerkers. Dat is de moeite waard. Het gaat dus heel erg naar de balans tussen controle en vertrouwen. Daar moet de leidinggevende naar op zoek.’
Hoe zie je de nabije toekomst van Het Nieuwe Werken?
‘Ik kan me voorstellen dat de term HNW op een gegeven moment wel zal verdwijnen. Het Nieuwe Werken is te veel geassocieerd met werken op afstand, het is natuurlijk veel breder. En dat brede stuk zal zich verder ontwikkelen, waaronder allerlei leiderschapstrajecten.’
Wat gaan jullie doen in de workshop op het Congres OHNW 2014?
‘We gaan onderzoeken hoe we “sturen op resultaat” werkelijkheid kunnen laten worden. Daarbij gaan we tijdens de workshop actief aan de slag en geven praktische tips hoe je resultaatafspraken kunt vormgeven. Het belangrijkste blijft: ga terug naar je doelen als organisatie voordat je aan de slag gaat met je mensen.’
Bron: Pieter Verbeek, Redactie Over Het Nieuwe Werken
