Maak je er niet zo druk over of je wel consistent leidinggeeft. Want als leider word je per definitie geconfronteerd met paradoxale uitdagingen – en dat vergt paradoxaal leiderschap.
We verwachten van leiders dat ze consistente keuzes maken, een vaste koers varen en alle neuzen één kant op richten als het gaat om de bedrijfscultuur. Maar leiders krijgen op een en hetzelfde moment te maken met behoeften en belangen die met elkaar in strijd zijn. Er zijn geen strakke oplossingskaders waar je alles keurig en netjes in kunt passen. Aan de top van een bedrijf word je voortdurend geconfronteerd met strategische paradoxen, dilemma’s die in wezen niet kunnen worden opgelost. De wereld is niet consistent, dus voor leiders is consistentie geen goede eigenschap. Anders gezegd, executives moeten kunnen omgaan met meerdere waarheden, stellen Wendy K. Smith (University of Delaware), Marianne W. Lewis (City University London) en Michael L. Tushman (Harvard).
Jongleren met paradoxale behoeften
Er ontstaan non-stop spanningen tussen de behoeften van vandaag en die van morgen (innovatieparadoxen), tussen mondiale integratie en lokale belangen (mondialiseringsparadoxen) en tussen sociale missies en financiële druk (verplichtingsparadoxen). Bij de innovatieparadoxen (managen we voor vandaag of voor morgen?) gaat het om spanning tussen het huidige en het nieuwe aanbod, tussen stabiliteit en verandering. Bij de globaliseringsparadoxen gaat het om spanningen tussen wereldwijde verbondenheid (wat tot grote diversiteit aan ideeën kan leiden) en lokale behoeften, om breedte versus diepte, samenwerking versus competitie. Bij verplichtingsparadoxen gaat het bijvoorbeeld om de spanning tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en de beurskoers, tussen het vooropstellen van je medewerkers en de (financiële) belangen van aandeelhouders of consumentenbehoeften.
Paradoxaal leiderschap
Er zijn grofweg twee leiderschapsstijlen: traditioneel leiderschap en paradoxaal leiderschap. Traditioneel leiderschap (of-of) verschilt van paradoxaal leiderschap (zowel-als) in onderliggende aannames over waarheid, middelen, en managementpraktijken.
| TRADITIONEEL LEIDERSCHAP
‘Of-of’ | PARADOXAAL LEIDERSCHAP
‘Zowel-als’ | |||
| Aannames | Hoe leiders zich gedragen | Aannames | Hoe leiders zich gedragen | |
| Waarheid | Ware ideeën, overtuigingen en identiteiten zijn onderling consistent en samenhangend. | *maken strategische keuzes
*smeden compromissen *laten beslissingen overeenstemmen met de gekozen strategie *brengen de bedrijfscultuur op één lijn *handelen consistent | Ware ideeën, overtuigingen en identiteiten behelzen consistent meerdere, vaak inconsistente perspectieven. | *werken simultaan met tegenstrijdige strategieën
*accepteren en waarderen meerdere culturen * leren van meerdere perspectieven *handelen consistent inconsistent
|
| Middelen | Middelen (tijd, geld, mensen enzovoort) zijn schaars. | *maken een heldere agenda
*sluiten compromissen bij de toewijzing van middelen om tegemoet te komen aan prioriteiten *moedigen competitie om middelen aan | Middelen zijn rijkelijk voorhanden en kunnen nieuwe middelen genereren. | *zoeken naar kansen om extra middelen te genereren, daarbij verder kijkend dan huidige bronnen en tools
*verkennen nieuwe technologieën en samenwerkingspartners *zijn flexibel bij het uitzetten van tijdskaders |
| Management-praktijken | Management gaat over controleren, over stabiliteit en zekerheid zoeken. | *adopteren en hanteren een consistente identiteit voor de organisatie
*promoten best practices *keep it simple | Management gaat over leren omgaan met de wereld om je heen, met dynamiek en verandering. | *werken met meerdere strategieën en identiteiten
*aanvaarden onzekerheid *leren van fouten *implementeren werkbare, tijdelijke oplossingen en blijven experimenteren |
De paradox: een blessing in disguise
Natuurkundige Neils Bohr zei ooit: ‘Wat goed dat we op een paradox zijn gestuit. Nu is er enige hoop dat we vooruitgang boeken.’ Paradoxen zijn wel vaker het kloppende hart van grootse prestaties – ze onthullen diepgaande waarheden en zijn een katalysator van creativiteit. Grote sprongen vooruit als Einstein’s relativiteitstheorie krijgen vaak vorm doordat individuen tegenstrijdige eisen doorgronden. Organisaties opereren steeds meer in onvoorspelbare, complexe en uitdagende omgevingen. Leiders die kunnen omgaan met strategische paradoxen hebben de beste kaarten om te overleven en hun bijdrage te leveren aan de wereld.
Bron: Harvard Business Review
Door: Yvonne Halink
