Samenwerken gaat in essentie om het aangaan van verbindingen: verbindingen tussen mensen, verbindingen tussen gemeenschappen, verbindingen met de wereld waarin wij leven. Het gaat in de 21e eeuw niet meer om fragmenteren – nog meer‘in mootjes hakken’ en opdelen, ‘alles eruit halen wat erin zit’ – maar juist om vraagstukken in samenhang bezien en handelen vanuit die verbinding. Daarmee is samenwerken én het vermogen tot verbinden een van de sleutels om mogelijkheden voor de toekomst te ontsluiten.
Samenwerken zit in onze natuur
In zijn boek De aap in ons, waarom we zijn wie we zijn gaat de primatoloog Frans de Waal in op het vermogen tot samenwerken (De Waal, 2007). Op basis van vele onderzoeken geeft hij inzicht in het belang van samenwerking voor onze soortgenoten en voor ons. Volgens hem gaat het in het dierenrijk niet alleen om conflict en competitie, maar juist ook om dat andere vermogen: ‘Harmonie komt voort uit onderlinge afhankelijkheid. Er was een tijd dat biologen zich alleen bekommerden om winnen en verliezen: winnen was goed, verliezen was slecht. Elke populatie had zijn “haviken” en zijn “duiven” en die duiven konden met moeite overleven. Het probleem is dat wie wint en wie verliest slechts het halve verhaal is. Als je levensonderhoud van samenwerking afhangt, zoals bij talloze dieren het geval is, riskeren degenen die ruzies beginnen het verlies van iets veel belangrijkers dan het desbetreffende conflict. Soms kun je een ruzie niet winnen zonder een vriend te verliezen. Om succesvol te zijn, moeten sociale dieren én haviken én duiven zijn. In nieuwe theorieën worden verzoening, compromissen en de behoefte aan goede relaties benadrukt. Met andere woorden, de zaken bijleggen wordt niet gedaan om aardig te zijn, maar om de samenwerking te handhaven’ (De Waal, 2007, p. 150). Samenwerken en vermogen tot verbinden zijn dus nodig om te overleven.
Samenwerking doet zich op veel terreinen voor
Wij gaan vanuit bedrijfskundig perspectief in op samenwerking tussen organisaties en dan gaat het meteen ook over samenwerking tussen mensen in relatie tot die organisaties. Op heel veel terreinen wordt samengewerkt tussen organisaties, want veel van de huidige, écht ingewikkelde vraagstukken kan geen enkele organisatie alleen oplossen. Te denken valt aan: echte doorbraken en innovaties tot stand brengen, concurrerend werken door met elkaar kosten te delen, ervoor zorgen dat kinderen die bij de opvoeding problemen ondervinden, goed worden geholpen en zo nodig opgevangen, samen goede professionele zorg verlenen, er samen in een keten voor zorgen dat alle winkels bevoorraad worden, substantiële productiviteitswinst in een keten realiseren, samenwerken bewerkstelligen tussen verschillende landen in de Europese gemeenschap, steden voortdurend vernieuwen en aanpassen aan de nieuwe eisen en inzichten, grote infrastructurele projecten tot stand brengen, en Nederland droog houden of zelfs nieuw land maken, zoals bij de Tweede Maasvlakte.
Dit is een greep uit vraagstukken die om samenwerking vragen. Als die samenwerking ontbreekt, gaat het kwalitatief niet goed genoeg, wordt het te duur, duurt het te lang, raken mensen onnodig gefrustreerd.
Samenwerking moet iets opleveren
Samenwerken doe je niet (altijd) zomaar. Het moet iets opleveren. Wat samenwerking oplevert, kan verschillen per samenwerkingsverband en per partij die betrokken is bij dat samenwerkingsverband. Je werkt over het algemeen samen omdat je samen iets kunt realiseren of bereiken wat ieder van de partijen alleen niet kan bereiken. Ook zien we steeds meer dat een organisatie een zekere omvang nodig heeft om goede kwaliteit of een concurrerend product of een concurrerende dienst te leveren en als die partij niet groot genoeg is, kun je beter samenwerken, waarbij ieder zich concentreert op waar hij goed in is. Om continuïteit te kunnen waarborgen, is het ook nodig dat je je als organisatie blijft ontwikkelen en blijft leren. Je kunt vaak beter samen leren dan wanneer ieder in zijn eigen context blijft denken en werken.
Juist van partijen met een andere achtergrond en denkwereld kun je veel leren. En tot slot vraagt ook de buitenwereld dat je zaken op elkaar afstemt. Niet ‘de klant van het kastje naar de muur sturen’ maar ‘naar één loket’. Waar het gaat om zorg, om openbare orde, om jeugd, maar ook in de wereld van financiële dienstverlening of in een winkelgebied, verwacht je samenhang en afgestemde dienstverlening. Soms is dat zelfs wettelijk verplicht.
Theoretische invalshoeken voor samenwerken
Ook op basis van verschillende theoretische invalshoeken kunnen we de belangrijkste redenen halen om samen te werken (Camps et al., 2004; Contractor en Lorange, 1988; Huxham en Vangen, 2005; Child, Faulkner en Tallman, 2005; De Man, 2006). Die inhoudelijke motieven om samen te werken zijn: reageren op de marktontwikkeling, realiseren van kostenvoordelen, ontwikkelen van kennis en hanteren van externe druk. In tabel 2.1 hebben we een nadere uitwerking van die motieven gegeven.
Overigens blijkt uit onderzoek dat er niet alleen rationele motieven zijn om samen te werken (Kaats en Opheij, 2008). Vaak hebben bestuurders persoonlijke overtuigingen en drijfveren om samen te werken met andere organisaties. Op de bühne worden die beweegredenen dan in rationele termen verwoord in argumentaties die gebaseerd zijn op de hiervoor genoemde motieven.
Als het organiseren tussen organisaties (zoals wij samenwerking ook wel omschrijven) goed werkt, we de juiste bestuurlijke beslissingen nemen en in operationele zin ook echt samen de zaken oppakken, dan liggen er mooie ontwikkelingen in het verschiet, voor de individuele consument en burger, voor alle betrokken ondernemingen, voor publieke organisaties op nationaal en internationaal niveau.
Samenwerken nu concreet
En wat heb je dan concreet als je goed samenwerkt?
- Een vlekkeloos werkend Senseo-koffieapparaat.
- Een geolied bouwproces van bruggen, tunnels, havens, wegen, huizen op die bijzondere locatie, waaraan diverse overheidsinstanties, belangenbehartigers, ontwikkelaars, architecten, aannemers en onderaannemers deelnemen.
- Eén loket voor als je onverhoopt werkloos wordt.
- Goed verzorgde afspraken tussen huisartsen, ziekenhuizen, revalidatiecentra, thuiszorg voor alle vormen van ketenzorg voor zowel chronische als incidentele aandoeningen.
- Mogelijkheden tot het succesvol bestrijden van een crisis (economie, milieu, mobiliteit, ramp, …).
- Een volledige herstructurering van de rondweg rond een grote gemeente met een ongekend lage belemmering van de doorstroming.
- De mogelijkheid om altijd en overal verbonden te zijn met elkaar via internet.
- Altijd op tijd boter, kaas en eieren in de supermarkt.
- Een echt goed functionerend kabinet.
- Inzicht in de opbouw van alle genen van het menselijk lichaam.
- Economische groei door innovatie en kennis.
- Groeiende productiviteit en meer kwaliteit van producten, diensten en taken.
- Een verenigd en concurrerend Europa.
Maar zoals we weten is samenwerking niet vanzelfsprekend. Als verschillende organisaties willen samenwerken, moet iedere organisatie een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat ze er meer voor terugkrijgt. Niet iedereen die samenwerkt heeft dezelfde belangen. Het kan voor een persoon of partij op de korte termijn interessanter zijn om te proberen zelf het onderste uit de kan te halen en niet samen te werken. Dat is ieders goed recht, en deze afweging is altijd en voor iedereen aan de orde als er een belangrijk vraagstuk speelt. Juist het gegeven dat iedereen op ieder moment ook kan kiezen voor zichzelf en opportunistisch gedrag kan vertonen, maakt samenwerking zo complex.
Bron: Leren samenwerken tussen organisaties
Door: Edwin Kaats, Wilfrid Opheij
