We weten dat het aangaan van iets nieuws en uitdagends een leerproces in gang zet dat niet altijd gelijk over rozen gaat. Oftewel, de start van een loopbaan zal nooit één doorlopend florissant en geplaveid pad zijn. Sterker nog: de jongere collega ontwikkelt zich pas echt verder als hij ook door de daarbij behorende dipmomenten (van twijfel en tegenslag) heen komt. Dat maakt hem uiteindelijk sterker en weerbaarder om volgende uitdagingen in het werk ook weer met vertrouwen tegemoet te treden.
In het volgende kader lees je wat Léon de Caluwé (later bewerkt door Marc Coenders) schreef over de universele leercurve.
Oftewel: de jongere collega die enthousiast ergens aan begint, hoeft zeker niet van meet af aan en doorlopend te ‘shinen’. Dat is ten eerste niet realistisch, maar zeker ook niet wenselijk vanuit de gedachte dat persoonlijke en professionele ontwikkeling gebaat is bij het overwinnen van moeilijkere momenten. De vraag is alleen: hoe komt een jongere collega door die leercurve- dips, die gepaard gaan met gevoelens van stress, heen? Wat gebeurt er als hem dat niet lukt en hij steeds meer blijft hangen in onzekerheid, angst, een gevoel van falen en aanhoudende stress? Waar slaat kortdurende stress die hoort bij de leercurve-dip om in ongezonde chronische stress?
Potentieel kantelpunt
Uit ervaringen en verhalen van jongere collega’s maken we op dat hier een potentieel kantelpunt zit: óf de jongere collega gaat zich sterker doorontwikkelen óf hij belandt geleidelijk aan in een neerwaartse spiraal. Voor ervaren collega’s is zelf puzzelen, iets in je eentje uitzoeken en uitproberen vaak een manier om een lastige kwestie op te lossen en door zo’n dipmoment heen te komen. Bij jongere collega’s zien we echter dat het belangrijk is om te weten dat er een vorm van collegiale support en rugdekking is in de directe werkomgeving; vooral op de momenten dat het even een tandje ingewikkelder is dan aanvankelijk gedacht.
Een jongere collega vertelde hoe ze in haar tweede baan ineens zware financiële verantwoordelijkheden toebedeeld kreeg, waar ze enorm veel stress van kreeg. “Ik weet nog dat ik in mijn eerste meeting zat en dat ik daar een paniekaanval kreeg. Ik voelde me helemaal warm worden en dacht: ik snap niks van wat ze hier zeggen! Het lijkt wel of ze Russisch spreken! Dus ik vroeg me af hoe ik dit ooit moest gaan managen. Want dat was uiteindelijk wel wat er van me verwacht werd. Ik ben daarna met mijn leidinggevende gaan zitten en heb eerlijk tegen hem gezegd: ‘Het is gewoon te veel.’ Hij reageerde: ‘Nou, dan gaan wij voortaan iedere week een halfuur samen zitten.’ Dus dat hebben we gedaan, net zo lang tot ik op een gegeven moment dacht ‘nou hoeft het niet meer, nu kan ik het zelf wel!’ Daarna kon ik zelf verder.”
Zoals dit voorbeeld illustreert, gaat het niet zozeer om het uit handen nemen en overnemen van het werk, maar vooral om nabije aanwezigheid en ondersteuning van een ander (zoals een meer ervaren collega of leidinggevende) op de achtergrond. Daardoor leert iemand hoe hij er uiteindelijk steeds weer zelf uit kan komen. Vygotsky duidde dat ooit als ‘de zone van naaste ontwikkeling’.
Nauwelijks ruggesteun
Het is in onze optiek dus niet zo dat jongere collega’s niet in staat zijn om met tegenslag om te gaan. Het is meer dat als ze nauwelijks ruggensteun uit de omgeving ondervinden, ze zich eenzaam en op zichzelf teruggeworpen voelen. Zeker wanneer dat zich herhaaldelijk voordoet, kantelt het meer en meer bergafwaarts: uiteindelijk resulterend in mentale chronische stress, mogelijk leidend tot uitval. De uitdagende opdracht die de jongere collega met enthousiasme opgepakt heeft blijkt dan te veel, te zwaar, te onhaalbaar … en wat overblijft is vooral een negatief zelfbeeld: ‘Ik ben hier niet goed genoeg voor.’
We zagen in de praktijk dat veel jongere collega’s eerst heel erg hun best doen om in zo’n situatie overeind te blijven en te dealen met de negatieve emoties. Maar als het lang aanhoudt, verloochenen ze zichzelf door te proberen zich alsmaar groot te houden en aan te passen, wat niet bijdraagt aan duurzaam mentaal welzijn. Vaak hebben ze zelf niet gelijk door dat het niet goed gaat, maar slaat ‘opeens’ de kanteling toe en kan het van het ene op het andere moment bergafwaarts gaan. Zoals een jongere collega haar gedrag omschreef toen ze op enig moment op dat kantelpunt terechtkwam: “Ik weet nog dat ik met collega’s aan het praten was, op zo’n hele gestreste manier. Heel snel en hoog en zonder adem te halen. Ik zei wel tegen mezelf: kom op, doe even rustig, maar ik kón het gewoon niet. Ik was echt zo gestrest! Ik kon daardoor ook minder goed nadenken, was minder scherp en ging heel snel aan alles twijfelen. Ook aan dingen waar ik helemaal niet aan hoefde te twijfelen.”
Eigen falen of collectief falen?
De vraag in algemenere zin is nu: zien we dit vooral als een eigen ‘falen’ van de jongere collega, of meer als een collectief falen, waardoor de jongere collega – die wel met enthousiasme aan de job begonnen was – niet echt tot bloei kan komen? In hoeverre is er sprake van dynamieken en interactiepatronen die betrokkenen (zowel jongere als ervaren collega’s en leidinggevenden) samen creëren, waardoor het kantelpunt naar de positieve of de negatieve kant uitslaat? Hier gaan we met name in de volgende hoofdstukken in het boek Samen sterker starten dieper op in.
Voor nu komen we tot een eerste schematische weergave (zie hierboven) van het kantelpunt tussen ‘floreren en doorontwikkelen’ en ‘afbranden’, vertrekkend vanuit dezelfde aanzet: de motivatie van de jongere collega om te presteren in uitdagend, betekenisvol werk.
Beluister de podcast: samen sterker starten
- Het boek Samen sterker starten van Isolde Kolkhuis Tanke en Nore van Roekel is genomineerd voor Ooa-Sioo Boek van het jaar. Bestel het op Boom.nl >>>>
