Zijn nieuwste boek ‘Verdraaide organisaties’ is een bestseller en domineert al maandenlang de top vijf van managementboeken. Wouter Hart schreef het boek samen met Marius Buiting en besteedt nu al zijn tijd aan het doorontwikkelen en uitdragen van dit gedachtegoed. ‘Dé uitdaging van deze tijd is terug te gaan naar de bedoeling en van daaruit een intern kompas te ontwikkelen.’
Met het boek Verdraaide organisaties raakt Wouter Hart een gevoelige snaar. ‘Iedereen voelt wel aan dat de manier waarop we nu werken niet meer effectief is. We maken de zaken te complex en te duur, en we zijn onvoldoende ondersteunend aan onze klanten, maar ook aan de professionals. Mensen gaan op zoek naar antwoorden en naar nieuwe manieren: hoe moet het dan wel? Daar gaat het boek op in’, zo verklaart Hart het succes van het boek.
Sturen vanuit de bedoeling
‘In het huidige bedrijfskundig denken binnen organisaties ligt de focus op het op orde krijgen van de “systeemwereld’ als een soort legpuzzel’, legt Hart uit. ‘Met beleid, protocollen, instructies et cetera creëren we een enorme berg aan afspraken. Daar koppelen we prestatie-indicatoren aan. De gedachte is dat wanneer iedereen zich eraan houdt – dan hebben we het over “implementeren” en “draagvlak” – dat we dan de klant goed bedienen en de kosten in de klauwen houden. Maar als we kijken naar excellente organisaties, dan zien we dat zij de focus juist precies andersom leggen. Niet bij het systeem, maar op het samenspel van de klant en de professional. Als je je focus verandert, dan kun je sturen vanuit de bedoeling.’
Focus op klantwaarde
Hart legt daarmee een relatie tussen de systeemkant en de gedragskant. Hoe zit de mens in elkaar en hoe beïnvloed je diens gedrag? Wat hebben mensen nou echt nodig om goed te kunnen presteren? Volgens Wouter Hart denken excellente organisaties bij alles wat ze doen vanuit klantwaarde. Als voorbeeld van een excellente organisatie noemt hij de JP van den Bent Stichting, een zorgorganisatie voor mensen met een beperking. ‘Dit is een grote organisatie in een traditionele setting, maar door de andere manier van werken zijn ze heel succesvol’, zegt Hart. ‘Voor klantgerichtheid behalen ze een 9, voor medewerkertevredenheid zitten ze tegen de 8,5, op financieel gebied doen ze het uitmuntend goed, en ze hebben de laagste ziekteverzuim in de hele caresector. Bij alles wat ze doen, denken ze vanuit klantwaarde en hoe je van daaruit je organisatie kunt laden. Daardoor hebben ze veel kunnen schrappen. Ze hebben inmiddels zelfs geen begroting meer.’
Nieuwe rol voor de kwaliteitsmanager
De kwaliteitsmanager van vandaag de dag is te veel bezig met externe referentiekaders, zoals HKZ, vindt Hart. ‘Zo’n extern kader moet dan vertaald worden naar de interne organisatie. Het is een beetje een gok hoe de interventie die je vervolgens bedenkt zich verhoudt tot het gedrag van de professional, want er is zo weinig aandacht voor de werking van interventies in relatie tot de psychologie van de mens.’
De nieuwe rol van de kwaliteitsmanager zou moeten zijn om een eigen, intern kompas te ontwikkelen voor de organisatie. ‘Niet de bedrijfskundige legpuzzel maken, maar iedere organisatie zou als het ware vanuit een oriëntatie op de klant het vak bedrijfskunde opnieuw moeten uitvinden en ontwikkelen. Alleen als het van binnenuit is ontwikkeld en voor iedereen alles ook evident een gevolg is van de waardecreatie naar klanten toe, gaat het leven. Dan blijken zaken ineens veel logischer en eenvoudiger te kunnen dan ze vaak nu zijn. Alle succesverhalen lijken zo logisch en simpel – en dat zijn ze ook.’
Verander uw focus
Veel kwaliteitsmanagers zouden erbij gediend zijn veel dichter tegen de praktijk aan te gaan staan. In alles wat een kwaliteitsmanager doet zou steeds de startvraag moeten zijn: hoe komt klantwaarde tot stand? En van daaruit: wat vraagt dat van onze professionals en hoe beïnvloeden we de professionals nu werkelijk?
Deze nieuwe focus is niet zo eenvoudig, weet ook Hart: ‘Omdat we op een bepaalde manier geschoold zijn, en omdat we stiekem de wereld een hoog maakbaarheidsgehalte toedichten waarin je gedrag kunt afdwingen en waarin de wereld zich voorspelbaar gedraagt. En doordat we door allerlei externe partijen juist verleid worden om onze interne oriëntatie te verruilen voor externe referentiepunten. Het gevolg is dat we steeds weer verder van de bedoeling van de organisatie afraken.’
‘Er is een te groot verschil ontstaan tussen de externe referentiepunten en het intern kompas. Met het interne kompas ben je beter in staat de juiste dingen te doen en de dingen juist te doen. Focus op de complexiteit van mensen. Durf te twijfelen aan de overtuigingen die we nu hebben over beheersbaarheid en bestuurskunde. Zoek echt de praktijk op, ga terug naar de bedoeling en start van daaruit aan het bouwen van je interne kompas.’
Tekst: Maud Notten.
