Storytelling past in verschillende settings: bij een collectieve gebeurtenis in het kader van organisatieverandering, bij de samenkomst van een groep in het kader van leren, reflectie en de ontwikkeling van een team en in de intimiteit van de coachings- of de adviesrelatie ten behoeve van reconstructie, deconstructie en nieuwe zingeving.
Om de overgang naar een nieuwe situatie te vergemakkelijken kan een gelegenheid worden gecreëerd waarin de verhalen over het verleden van de organisatie worden verteld. Het vertellen van de waar gebeurde, maar misschien hier en daar een beetje aangedikte verhalen over hoe het vroeger was, roept de prestaties, de moeilijkheden, de komische en vrolijke gebeurtenissen en de spannende momenten weer terug in de herinnering, waardoor ze ook weer losgelaten kunnen worden. Een belangrijk effect op vertellers en gehoor is dat men zich trots voelt om deelgenoot te zijn geweest van deze organisatie. Maar tegelijkertijd ontstaat de behoefte om het verhaal voort te zetten in een nieuwe vorm. Zoals een transitie een ceremonieel vereist, waarin plaats is voor speeches en het ophalen van herinneringen, kan ook een belangrijke organisatieverandering gemarkeerd worden door de afronding van het voorbereidingsproces met elkaar te vieren en luister bij te zetten met verhalen.Een landelijk opererende organisatie die voorheen vooral een toezichthoudende rol had, maar voortaan veel meer moest gaan adviseren en zich meer dienstverlenend aan het veld moest gaan opstellen, organiseerde om deze overgang te markeren een interne studiedag, waarvoor alle professionals werden uitgenodigd. Kriskras door elkaar werden ze in groepen ingedeeld die zich als vertelcirkels in de gemeenschappelijke ruimte opstelden. Vervolgens werd door de begeleider van die dag kort een instructie gegeven, hoe je een verhaal in elkaar kon zetten en werd iedereen gevraagd om in zijn cirkel een waar gebeurde anekdote te vertellen uit de geschiedenis van de organisatie. Daar was men een hele ochtend mee bezig. Daarna werd per cirkel een verhaal uitgekozen waarvan die groep vond dat die het beste karakteriseerde waar de oude organisatie voor stond. Deze verhalen werden in het begin van de middag plenair aan de gehele zaal verteld. Daar waren vrolijke, spannende, maar ook heel melancholische verhalen bij. De meeste mensen waren geroerd; de een wat meer door het ene en de ander door een ander verhaal. Er was veel herkenning, applaus, maar er waren ook momenten van stilte. Daarna ging iedereen weer terug in zijn oude groep en (uiteraard weer na een korte instructie) werd er per cirkel een nieuw verhaal gemaakt waar iedereen zijn steentje aan bijdroeg. Dat was een verhaal dat zich af moest spelen in de toekomst van deze organisatie. Het was boeiend om te horen hoe iedereen zich in het tweede deel van die middag inspande om zich een voorstelling te maken van een nieuwe interessante toekomst waarin vaak belangrijke waarden uit de oude organisatie in een vernieuwde vorm te voorschijn kwamen.
Verhalen die bij de overgang naar een nieuwe organisatievorm aan elkaar verteld worden, kunnen ook heel persoonlijk zijn. Immers ieder maakt bij een dergelijke verandering zijn eigen proces door, afhankelijk van de omstandigheden en de eigen acties of reacties.
In een technisch bedrijf werd een nieuwe structuur ingevoerd. Oude afdelingen werden uit elkaar gehaald. Nieuwe werden samengevoegd. Bepaalde functies werden opgeheven en nieuwe werden gecreëerd. Het gehele proces werd van bovenaf doorgevoerd. Eerst werd er een groep van ‘kwartiermakers’ aangesteld die tot taak hadden om het ontwerp en de inrichting voor een bepaald onderdeel van de nieuwe organisatie verder uit te werken en vervolgens daar ook de mensen bij te selecteren. Zij zouden met elkaar te zijner tijd ook het nieuwe managementteam gaan vormen, althans dat gold voor de meeste van hen. Terwijl dit gebeurde, bleef de oude organisatie gewoon door functioneren. Het was een verbouwing, terwijl de winkel open moest blijven. Sommige mensen wisten al snel dat hun positie veilig was, omdat er al in een vroeg stadium met hen gesproken werd of omdat zij verantwoordelijkheden hadden voor een specialisme dat zeker in de nieuwe organisatie terug zou komen. Voor anderen was dat allemaal nog lang niet duidelijk. Op dat moment werd er een adviseur/trainer aangetrokken om workshops te verzorgen aan groepen uit het personeel over hoe je met veranderingsprocessen in de organisatie om kunt gaan. Als een belangrijk onderdeel van dit programma liet deze begeleider de deelnemers aan elkaar in kleine groepen hun verhaal vertellen aan de hand van een algemeen kader over transities: eerst over de eigen persoonlijke ervaring met andere veranderingsprocessen en later over hun belevenissen in dit traject. De belangrijkste lering uit deze workshop bleek niet de inhoud te zijn, maar de ervaring om je verhaal eens een keer aan de collega’s verteld te hebben, dat daar naar geluisterd werd met veel respect en zonder oordeel, en dat het hielp om voor jezelf helder te krijgen hoe je eigenlijk in dit veranderingsproces stond en wat daarin je ambities waren. Het verhaal over deze workshops deed de ronde in deze organisatie en er kwamen steeds meer aanvragen. Tot aan het team van de kwartiermakers toe, dat zich aanmeldde, niet omdat ze dachten iets te kunnen leren over hoe je veranderingsprocessen in organisaties moest managen, maar omdat ze meenden dat het nuttig zou zijn als ze ook iets konden meemaken van de ervaring waarover hun mensen vertelden.
Verhalen kunnen ook een al ingezette verandering versterken. De verhalen over geslaagde acties in het kader van een zich vernieuwende organisatie, kunnen dienen als voorbeeld en inspiratie. Ze maken bijvoorbeeld de abstracte materie van een cultuurverandering concreet in termen van ander wenselijk gedrag, te ondernemen acties, geslaagde operaties en dergelijke.
Een stuurgroep die leiding had gegeven aan een belangrijk cultuurveranderingsproces op een van de ministeries, kwam af en toe nog regelmatig bij elkaar op een locatie buiten het ministerie om nieuwe inspiratie op te doen en met elkaar te bespreken hoe het veranderingsproces nog sterker verankerd kon worden in de organisatie. Op één zo’n bijeenkomst werd een storyteller uitgenodigd die hen leerde om verhalen te maken en aan elkaar te vertellen. Naar aanleiding van die workshop werd besloten om via een nieuwsbrief regelmatig verhalen de organisatie in te sturen van succesvolle acties op afdelingen die er blijkbaar in geslaagd waren om de nieuwe formule op een creatieve manier op te pakken. Deze verhalen uit de praktijk werden afgewisseld met metaforen of fabels, waarin de boodschap over de nieuwe organisatiefilosofie nog eens op een andere manier werd verteld. De stuurgroep ervoer niet alleen zelf dat ze door deze activiteit opnieuw geïnspireerd raakte om vol te houden met het veranderingsproces, maar ze slaagde er zo ook in om degenen die in de organisatie al volop bezig waren met het doorvoeren van de veranderingen, als inspirerend voorbeeld onder de aandacht van de anderen te brengen.
Verhalen in teams en groepen
In groepen en teams is storytelling een goed middel om de groep bij elkaar te brengen en om leer- of ontwikkelingsprocessen te stimuleren. Vaak hebben de leden van een groep ieder een eigen geschiedenis zowel binnen als buiten de groep. Om meer samenhang in een groep te krijgen helpt het om ieder zijn eigen verhaal over de afgelopen periode te laten vertellen, bijvoorbeeld aan de hand van wat ieder als hoogte- en dieptepunten heeft ervaren. Een belangrijk effect van deze werkwijze is dat er een meer gedeeld beeld over de afgelopen periode gaat ontstaan en meer begrip over en weer over hoe ieder die periode heeft beleefd. Vooral als die afgelopen periode nogal wat spanningen heeft laten zien, is het vertellen daarover en zonder commentaar luisteren naar elkaar een exercitie die veel oplevert. Dit past ook heel goed bij een groep waaruit verschillende personen zijn verdwenen en waar nogal wat nieuwe leden zijn ingestapt. Het invoegingproces wordt versneld als groepsleden zich gaan realiseren wat ieder aan geschiedenis (ook van buiten de groep) met zich heeft meegebracht. Een andere werkwijze is om de deelnemers van een groep, in de volgorde waarin zij deel zijn gaan uitmaken van die groep, te laten vertellen hoe zij erbij gekomen zijn, hoe ze op dat moment de groep aantroffen en hoe de groep zich verder ontwikkelde, tot de volgende aan de beurt komt. Zo kan de geschiedenis van een groep (of organisatieonderdeel) met elkaar worden gereconstrueerd. Je kunt ook verschillende generaties in een groep onderscheiden en die aan elkaar laten vertellen hoe hun wereld eruit ziet. Storytelling gaat niet alleen over het verleden, maar kan ook gaan over de nabije of verdere toekomst.Een adviesbureau wilde met de partners komen tot een herformulering van hun ondernemingsstrategie. Ze begonnen met het verzamelen van materiaal. Er werd een sterkte-zwakteanalyse gemaakt. En er vond een onderzoek plaats naar de portfolio: wat was de ontwikkeling in hun klantenbestand, wat was het relatieve gewicht van bepaalde activiteiten als bijdrage aan de omzet en aan de winstgevendheid van de onderneming? Wat was de huidige en de te verwachten bezettingsgraad? Wat waren veelbelovende activiteiten bij welk type klanten? Waardoor onderscheidden zij zich ten opzichte van concurrerende bureaus? Op basis van dit en ander onderzoek werd een workshop gehouden waarin een aantal rode lijnen uit dit materiaal werd getrokken. Vervolgens werd er met elkaar van gedachten gewisseld over wat zij zagen als kernwaarden. Daarop werd hieruit de gezamenlijke opdracht of missie gedestilleerd zoals zij die voor zich zagen. Maar vervolgens dreigde het proces te verzanden, omdat zij nog niet goed voor ogen hadden wat dit alles nu zou moeten betekenen in termen van concreet uit te voeren acties. In een volgende workshop werd onder begeleiding van een externe adviseur een visie ontwikkeld over het bureau zoals dat eruit zou moeten zien over twee jaar tijd; zo concreet mogelijk in termen van resultaten, competenties en gedrag. En vervolgens werd iedereen uitgenodigd om een verhaal te vertellen over wat hij voor zich zag als een ontwikkeling in concrete stappen, te ondernemen acties en kortetermijnresultaten, en dat in de richting zou kunnen leiden van de gezamenlijke visie die eerder was geformuleerd. Het ene verhaal inspireerde het andere en de gezamenlijke oogst leidde tot een concreet actieplan dat vervolgens ook in gang kon worden gezet.
In de setting van een nieuw coachingsproces
De ervaringen en casuïstiek die een coachee in het gesprek met zijn coach ter sprake brengt, kunnen ook worden opgevat als verhalen die verteld moeten worden om er zin en betekenis in te vinden, lessen uit te slaan en thema’s te ontdekken die om oplossing vragen. In het algemeen is het de coachee die vertelt en de coach die luistert. Misschien is het wel de belangrijkste interventie die een coach ter beschikking heeft, dat hij met aandacht, interesse en nieuwsgierigheid naar de verhalen van zijn cliënt luistert, zodat deze in de gelegenheid is om zijn eigen handelen te (her-)bezien, daarin nieuwe dingen te ontdekken en zichzelf gespiegeld te zien. Maar ook de coach kan zijn eigen verhalen daarnaast leggen. Soms als demonstratie van een nog onbelichte kant aan de voorstelling van zaken bij zijn cliënt, soms als analogie of metafoor.Deconstructie
Een andere vorm van gezamenlijk onderzoek die heel goed past in de sfeer van een coachingsrelatie en geïnspireerd is op het narratieve model uit de therapeutische praktijk, bestaat hieruit dat het verhaal van een cliënt of coachee over zijn situatie of geschiedenis wordt gedeconstrueerd (Rober, 1997). Uitgangspunt is dat een verhaal vaak een éénzijdig ingekleurde vertekening van de werkelijkheid is, die zich fixeert als een subjectieve reconstructie. Door het verhaal te deconstrueren, dat wil zeggen terug te brengen tot kernelementen of het onderliggende thema of door er een verhaallijn uit te lichten en daar andere interpuncties naast te zetten, ontstaat er ruimte voor nieuwe betekenisgeving en daarmee ook voor nieuwe constructies.Gevraagde vaardigheden
Dit vraagt van de coach of adviseur een vaardigheid in het herkennen en uiteenrafelen van verhaallijnen, zoals archetypische constructies, scripts en zichzelf versterkende processen, een invoelingsvermogen met betrekking tot onderliggende themata (en kunnen bespreken van de tegenoverdracht) en het flexibel kunnen manipuleren met formele denkconstructies (zoals variëren op een tijdlijn, wisselen van waarnemingspositie of interpunctie, vergroten of verkleinen van de complexiteit of het aggregatieniveau van het beleefde systeem en het schuiven op de as van controle en afhankelijkheid, bijvoorbeeld locus of control).
Dergelijke invalshoeken zijn ontleend aan verschillende referentiekaders, zoals het psychodynamische kader, de Jungiaanse therapie en de mythologie, de transactionele analyse en neurolinguïstisch programmeren (NLP), de gedragstherapie en het systeemmodel. Afhankelijk van de affiniteit van de coach of adviseur kan het gedeconstrueerde materiaal met behulp van deze referentiekaders worden geïnterpreteerd, geduid en bewerkt. Dat is ook de vakkennis die een coach kan inbrengen.
Doelstelling is uiteindelijk om de ander te helpen nieuwe constructies te ontwikkelen over hoe iemand zijn eigen leven en werksituatie verder zou kunnen inrichten. Maar het leukste is toch ook al – vind ik zelf – als de ander erin slaagt om voor zichzelf wat luchtigheid te creëren in de vastgeroeste beelden die iemand met zich meedraagt en waarvan hij voortdurend in en buiten zijn werk last heeft ondervonden.
Bron: Interveniëren en Veranderen
Door: Jaap Boonstra
