Transitie is het emotionele, cognitieve, fysieke en spirituele proces dat mensen doormaken wanneer ze met ingrijpende veranderingen worden geconfronteerd. Het vindt plaats in de ‘onderstroom’ van de verandering: veelal minder goed zichtbaar, minder grijpbaar en niet echt in harde cijfers meetbaar. Transitie kan groei inhouden wanneer je verandering kunt zien als bron voor leren en ontwikkeling. Ze kan vorm krijgen wanneer er (h)erkenning is vanuit de organisatie, de omgeving en vanuit jezelf dat er iets verloren ging. Wanneer er daadwerkelijk afscheid genomen mag worden, kun je je van daaruit verbinden aan het nieuwe. En kun je ook jezelf en je team vernieuwen in de stap voorwaarts.
Werken met een team schijnt ook een licht op jou als professional. Je mag de mensen met wie je werkt voorgaan in de bereidheid om onderzoek te doen op je eigen levenslijn. Om zicht te krijgen op grenservaringen op je levenslijn kan de Transitiecirkel helpen. Deze vormt een venster waarmee je naar ervaringen in je eigen leven en dat van je cliënten kijkt.
De thema’s op de Transitiecirkel zijn de steeds terugkerende thema’s die spelen wanneer mensen relaties aangaan en ook weer beëindigen – met andere mensen, maar ook met materiële en immateriële zaken: voorwerpen, overtuigingen, dromen en idealen. Op de Transitiecirkel vind je paren van thema’s die onderling sterk verbonden zijn, en die in de volgorde van de tijd van belang zijn bij de voortgaande cycli van het aangaan en beëindigen van relaties. Via de dwarsbalken zijn de thema-paren ook verbonden. In begeleiding biedt de verkenning van de thema’s op de Transitiecirkel veel inzicht.
In het vervolg van dit artikel zoomen we in op de eerste fase: contact en welkom in het werken met teams.
Contact en welkom
Met grote ogen staat Aleid om zich heen te kijken in de ruimte waarin zij en haar team begeleid worden. De dingen die haar collega’s zeggen raken haar. Dit is haar allereerste dag in dit team en dus ook haar eerste kennismaking met haar nieuwe collega’s. De leidinggevende heeft besloten om een begeleidingstraject te starten met het hele team, omdat de samenwerking niet goed verloopt. Er zijn irritaties. Mensen functioneren op hun eigen eiland en er is ‘oud zeer’ waar nooit over gepraat is. Ze hebben moeite om de uitdagingen waar ze voor staan aan te gaan en de veranderingen die ze moeten realiseren vorm te geven.
Een van de twee teamcoaches vangt de blik van Aleid. ‘Wat gebeurt er met je, Aleid?’, vraagt ze. ‘Het is vandaag voor het eerst dat ik iedereen zie en ik realiseer me dat ik onderdeel word van een team waarin al zoveel is gebeurd. Ik vraag me af hoe ik hier mijn plek moet vinden.’
Wat Aleid haarfijn aanvoelt, is dat het team een plek is met een verleden. Dat verleden heeft invloed op het heden en ook op de toekomst. En het is van invloed op hoe er van mensen afscheid genomen is en hoe mensen welkom worden geheten. Dat is misschien wel de vraag die Aleid zichzelf stelt: hoe ziet mijn welkom in dit team eruit? En wat betekent dat welkom voor mijn plek hier?
Twee perspectieven
De start die mensen maken in een team kent twee perspectieven: dat van de persoon zelf en dat van de groep waarin hij landt. De nieuwe collega landt met zijn geschiedenis in een groep die ook een verleden heeft.
De eerste werkdag is in belangrijke mate bepalend voor de rest van je loopbaan binnen het team en de organisatie. Dit eerste contact, de aandacht die er wel of niet is, is mede bepalend voor hoe je je toevertrouwt aan het team en de organisatie en dus loyaliteit ontwikkelt. Is er een warm welkom? Is de werkplek klaar? Word je rondgeleid? Zijn de laptop en telefoon meteen beschikbaar? Nemen teamleden tijd voor een eerste kennismaking? Zijn er al meetings ingepland? Bij grote organisaties wordt er naast het welkom op de werkplek vaak ook een welkom in de brede organisatie georganiseerd voor alle nieuwkomers. Zo kan er ook een netwerk buiten het eigen team ontstaan. En, zoals in het geval van Aleid, soms valt de start van het werken in een team en organisatie samen met een ontwikkelings- of begeleidingstraject.
Grote en kleine veranderingen
Aleid spreekt hardop de vraag uit die veel nieuwe teamleden zichzelf vaak stellen. Doordat ze op uitnodiging van de teamcoach zo duidelijk laat horen welke vraag haar bezighoudt, worden veel andere teamleden zich bewust van de geschiedenis die zij al hebben in deze groep en van de impact die die historie heeft op hun handelen en de onderlinge samenwerking.
De teamcoach werkt die dag met de groep rondom een tweetal gebeurtenissen die in dit team voor verdeeldheid hebben gezorgd. Aan het einde van de dag geeft een aantal teamleden terug dat de vraag die Aleid hardop stelde over hoe ze zich hier welkom kon voelen en haar plek moest vinden, hen heeft geholpen om oude pijn samen met hun collega’s aan te kijken en betekenis te geven. Al op haar eerste dag had Aleid het team op deze manier een belangrijke dienst bewezen.
Teamontwikkeling vergt inzicht en erkenning van alle betrokkenen dat ze bijdragen aan de dynamiek in de groep, met wie ze zijn en met hun verleden. Vervolgens moeten ze bereid zijn om met elkaar in dialoog te gaan over die geschiedenis en de invloed daarvan op ieders handelen in het team. Om zich als team te ontwikkelen, moet de groep in de gelegenheid worden gesteld om de positieve en negatieve impact van het verleden aan te kijken en daarmee in het reine te komen. Dat vraagt leiderschap, de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor je eigen handelen en dat van de ander in onze verbinding. Van alle teamleden, van de leidinggevende en van de begeleider. Dit leiderschap draagt bij aan psychologische veiligheid.
Binnen de context van teams en organisaties is er voortdurend sprake van veranderingen. Grote en kleine veranderingen zorgen voor groei en ontwikkeling; ze vormen het bestaansrecht van zowel het team als de organisatie. Deze veranderingen luiden steeds een nieuw begin in waartoe de medewerkers zich hebben te verhouden. Soms passen mensen zich haast onzichtbaar en terloops aan, maar vaker zal dit proces aandacht vragen.
Mechanisme van afscheid nemen
Het mechanisme van eerst afscheid nemen van het oude alvorens je je kunt verbinden aan het nieuwe, geldt op alle niveaus van verandering. Ook wanneer de verandering op organisatieniveau wordt doorgevoerd, kan er op individueel niveau een transitieproces plaatsvinden. Het onvoldoende aandacht hebben voor de transitie die nodig is om opnieuw te verbinden aan de organisatie is een van de belangrijkste factoren waarom veranderingen falen.
Als teambegeleider sta je met de medewerkers voortdurend stil bij de transitie die ze doormaken, zowel als individu als in teamverband. Iedereen in het team doorloopt het transitieproces op een andere manier en in een ander tempo. Het vormgeven aan transitie vergt dan ook maatwerk. Als begeleider zet je werkvormen in die iedere medewerker de ruimte geven om te reflecteren op zijn eigen transitie en deze in contact te brengen met (die van) de groep.
Een voorbeeld is de oefening ‘Een nieuw begin’ hieronder. Door een veilige plek te bieden waar het verhaal van eenieder welkom is, kunnen de medewerkers individueel en als groep de beweging van oud naar nieuw inzetten om zo contact te maken met de nieuwe werkelijkheid. Doordat de andere medewerkers getuigen zijn van dit proces, wordt de verandering bekrachtigd en bemoedigd. Zo wordt er gezamenlijk een nieuw begin ingeluid.
Oefening: Een nieuw begin
Veranderingen in de samenstelling van het team luiden een nieuw begin in. Hoewel medewerkers er al lange tijd zijn, is het belangrijk om stil te staan bij dit nieuwe begin en dit officieel in te luiden. Het inluiden van een nieuw begin kan niet zonder ook aandacht te besteden aan wat er wordt achtergelaten.
Deze oefening kan gedaan worden bij veranderingen zoals: fusie van teams en/of organisaties; naamswijziging; structuurwijziging; nieuw pand/nieuwe standplaats van het team; nieuwe systeemimplementatie, werkwijze; nieuwe leidinggevende.
Trek een streep door de ruimte waarin je werkt. De ene kant van de streep is de oude situatie, de andere kant de nieuwe. Bepaal in samenwerking met de groep wat de twee kanten van de streep zijn. Bijvoorbeeld bij een structuurwijziging de oude versus de nieuwe positie, of bij een nieuwe werkwijze scrum versus agile.
Je laat iedere deelnemer eerst aan de oude kant staan. Iedere deelnemer beantwoordt de volgende vragen:
Je rondt af door te checken of er nog aangevuld moet worden. Zo niet, dan vraag je ze of ze zich vrij voelen om naar de andere kant te bewegen. Aan de andere kant vraag je de deelnemers een voor een te delen:
Eventueel kan er nog een beweging naar het oude nodig zijn om iets achter te laten. Als er geen beweging meer nodig is, rond je af.
Bron: Het ambacht van de secure base coach
Door: Jakob van Wielink, Klaartje van Gasteren, Marnix Reijmerink, Anne Verbokkem – Oerlemans, Leo Wilhelm, Riet Fiddelaers – Jaspers
