Lastige situaties op het werk komen regelmatig voor en dat kan nog weleens gedoe opleveren, gedoe dat jouw integriteit als leidinggevende in het geding kan brengen. Hoe zorg je ervoor dat niet alleen jij integer blijft handelen, maar ook je werknemers dat blijven doen? Als leidinggevende speel je immers een belangrijke rol in het actief stimuleren van integer gedrag bij je werknemers.
Welk gedoe?
Gedoe kan je op allerlei niveaus ervaren. Bijvoorbeeld in de context van je privéleven. Dit soort gedoe kan je ‘meenemen’ naar kantoor en daar kan het (zelfs) je werk of onderzoek beïnvloeden, omdat je er misschien met je gedachten niet helemaal bij bent. Veel van het gedoe gaat over ‘gewone’ irritaties en conflicten, over hoge werkdruk en dingen die niet gaan zoals je graag zou willen. Dit soort professioneel gedoe kan ook van invloed zijn op je functioneren, bijvoorbeeld omdat het je tijd en energie kost. Met specifiek het woord ‘gedoe’ bedoelen we datgene wat jou het gevoel geeft dat je niet effectief kan handelen en waardoor je integriteit misschien in het geding komt. Wat voor gedoe jij ook ervaart, het hoort erbij.
Borgen van integriteit
Veel organisaties en bedrijven hebben afgelopen jaren uiteenlopende initiatieven genomen om integriteit te borgen. Daarbij kan een onderscheid worden gemaakt tussen ‘harde’ en ‘zachte’ manieren van borgen. De ‘harde’ borging komt onder andere tot uitdrukking in geformaliseerde institutionele mechanismen, zoals gedragscodes en protocollen. De ‘zachte’ borging komt tot uitdrukking in professioneel gedrag en in de cultuur van een organisatie. Deze borging kan versterkt worden door er geregeld het gesprek over aan te gaan. Het gaat hierbij om het actief vergroten van het bewustzijn op het gebied van integriteit van medewerkers en het actief beïnvloeden van integer gedrag in de organisatie. Het borgen en blijven bewaken van integriteit wordt in de praktijk op uiteenlopende manieren georganiseerd.
Waarden en morele dilemma’s
Wanneer jij druk ervaart, spelen altijd waarden een rol. Waarden geven sturing aan je reacties. Dus als je heftig reageert – ongeacht of je dit uit of voor jezelf houdt – ben je waarschijnlijk geraakt op één van je kernwaarden. Omdat we niet allemaal dezelfde waarden hebben, ze anders wegen in een concrete situatie of we ze anders vormgeven, kan dat tot lastige situaties en complexe druk leiden. Als je in dat soort situaties ‘strijd’ ervaart tussen verschillende waarden, gezichtspunten, belangen en overtuigingen die niet zomaar verenigbaar lijken en je serieus twijfelt over wat het juiste is om te doen, wordt vaak de term ‘moreel dilemma’ gebruikt.
Welke rol hebben leidinggevenden? Oftewel: over integer leiderschap
Leiders hebben een cruciale rol in het actief vergroten van het bewustzijn én in het actief beïnvloeden van integer gedrag bij hun medewerkers. Dit vraagt integer leiderschap. Integer leiderschap betekent onder andere dat leidinggevenden hun professionele rol en de daarbij behorende (morele) waarden kennen, en dat ze vanuit die rol en waarden kunnen sturen. Zij geven dan leiding op basis van hun professionele identiteit en ze stimuleren onder meer ook hun medewerkers ook hun professionele identiteit te onderzoeken. Het sturen van de inhoud én van medewerkers is een vak op zich en daarmee nadrukkelijk onderdeel van de professionele verantwoordelijkheid van leidinggevenden.
Expliciet en transparant zijn over keuzes
Vanuit het kennen van hun professionele identiteit kunnen leidinggevenden het goede voorbeeld geven van integer gedrag. Dat kunnen ze onder andere doen door expliciet en transparant te zijn over de keuzes die ze maken en daarbij oog te hebben voor de verschillende belanghebbenden en het bredere maatschappelijke belang. Hierbij horen ook het benoemen van de overwegingen, de gedachten, de emoties en de waarden die daarbij meespelen. Dit vraagt van leidinggevenden dat ze helder zijn over hun eigen morele waarden en normen en van de organisatie, en hoe zij vinden dat die zich verhouden tot de bredere professionele en maatschappelijke context waarin ze werken. We noemen dat het ‘ondertitelen’ van het eigen gedrag. In veel organisaties en bedrijven is weinig aandacht voor het expliciteren van integer gedrag. Als je als leidinggevende niet vanuit je morele waarden handelt, zal je vooral houvast buiten jezelf zoeken, bijvoorbeeld door volledig te vertrouwen op het hebben van gedragscodes en prestatie-indicatoren. Maar wie zich aan de regels en procedures houdt, is nog niet automatisch integer. Meer aandacht voor leiderschap vanuit de eigen professionele identiteit kan dus een essentiële bijdrage leveren aan het versterken en bevorderen van wetenschappelijke integriteit.
Goede voorbeeld geven is niet voldoende
Alleen het geven van het goede voorbeeld is echter niet voldoende. Bij integer leiderschap gaat het er ook om dat je anderen ondersteunt en stimuleert om zich integer te gedragen. Daarbij is het belangrijk dat integer handelen in de dagelijkse praktijk op zichzelf onderwerp is van gesprek, waarbij het in de kern gaat om transparantie, het bewaken van waarden en constructieve samenwerking.
Werken met de onderstroom
Met ‘harde’ en ‘zachte’ borging wordt een belangrijke basis gelegd in organisaties om medewerkers te ondersteunen integer te handelen. Het spreekt daarbij bijna voor zich dat het belangrijk is dat de borging en de afspraken over integer handelen duidelijk zichtbaar zijn. Het maakt immers duidelijk wat ‘juist’ is. Er zijn dan breed gedeelde criteria om elkaar op te beoordelen en aan te spreken, en er zijn voldoende mogelijkheden om dat ook te doen. Deze zichtbare borging wordt vaak de bovenstroom’ genoemd. Hoe relevant deze borging ook is, het is onvoldoende om het gedrag van medewerkers in een organisatie te beïnvloeden. Uiteindelijk gaat het erom wat medewerkers in de praktijk doen met ‘harde’ en ‘zachte’ borging. Het is niet ongebruikelijk dat mensen in organisaties zelf manieren bedenken en inzetten om hun werk te kunnen doen, waardoor de formele en zichtbare afspraken over integriteit mogelijk niet (meer) samenvallen met wat er daadwerkelijk gebeurt. Dat noemen we de ‘onderstroom’.
De boven- en onderstroom beïnvloeden elkaar, waarbij de onderstroom vaak een reactie is op de bovenstroom. Regelmatig wordt voor de boven- en onderstroom de metafoor van de ijsberg gebruikt, waarbij het topje van de ijsberg de bovenstroom weergeeft. Dit laat zien dat het binnen organisaties essentieel is om de onderstroom kenbaar te maken en dat kan door deze te onderzoeken en te verwoorden. Vervolgens kan je zien hoe de onderstroom zich verhoudt tot de bovenstroom. Als het in de praktijk anders loopt dan wat is afgesproken, is een typische onderstroomvraag: wat maakt dat het anders gaat, waarom doen mensen wat ze doen?
Om te zorgen dat gemaakte afspraken in de organisatie om de wetenschappelijke integriteit te versterken worden nagekomen, is het van belang om het er binnen de organisatie over te hebben en je tegelijkertijd te realiseren dat het niet gemakkelijk is om integer te zijn. In het gesprek over (wetenschappelijk) integer handelen zijn – samenvattend – een aantal zaken wezenlijk. Ten eerste is het belangrijk te geloven dat integer handelen eerder wordt gestuurd door de onderstroom dan de bovenstroom. Daarvoor is het nodig de onderstroom op te merken en woorden te geven. Daarnaast is een open en nieuwsgierige houding van de gesprekspartners essentieel. Ga op zoek naar de drijfveren van de ander. Ten slotte is de kunst van het luisteren, (door)vragen en samenvatten belangrijk om het gesprek op het niveau van de onderstroom te kunnen voeren.
Dak repareren als de zon schijnt
Als het spannend is en de druk al hoog, kan het extra lastig zijn om met rust en nieuwsgierigheid dergelijke gesprekken te voeren. Het is daarom handig om wetenschappelijke integriteit regelmatig onderwerp van gesprek te maken, los van concrete zaken die spelen. Hierdoor wordt het vanzelfsprekender om het erover te hebben. Het is dan een continue voorbereiding voor de momenten waarop het spannend wordt, zodat je juist dan het goede gesprek kan voeren en moreel juiste beslissingen neemt. Het is niet voor niets dat de uitdrukking bestaat: je moet het dak repareren als de zon schijnt.
Bron: Onderzoeksgedoe
Door: Karin Wittebrood, Robbert Braak
Deze bijdrage is afkomstig uit het hoofdstuk ‘Wat mag je verwachten van jouw werkgever’ dat onderdeel is van het boek ‘Onderzoeksgedoe: hoe kan je als wetenschappelijk onderzoeker integer omgaan met complexe druk’, geschreven door Karin Wittebrood en Robbert Braak. Dit boek is primair gericht op wetenschappelijk onderzoekers en geeft praktische handvatten om integer en effectief om te gaan met lastige onderzoekssituaties. Daarnaast is het bedoeld voor leidinggevenden en bestuurders die (eind)verantwoordelijk voor wetenschappelijke integriteit, net als ieder ander die zich betrokken voelt bij integere wetenschapsbeoefening. Sinds de verschijning van hebben we gemerkt dat het boek een veel breder bereik heeft dan de doelgroep waar het voor is geschreven. Vandaar dit artikel op deze plek, zodat een nog bredere groep kennis kan maken met het gedachtengoed uit dit boek.
