De meeste mensen zeggen zich uit te spreken op hun werk als zij gedrag zien dat niet door de beugel kan. Maar in de praktijk doen maar weinigen dat ook werkelijk. Vital Smarts nam de proef op de som en bevroeg een grote groep mensen wat zij zouden doen als iemand voordringt in de rij. Vrijwel iedereen gaf aan de voordringer beleefd doch dwingend te zullen vragen achter aan te sluiten. Het team van Vital Smarts toog vervolgens met een verborgen camera naar een groot winkelcentrum en liet een acteur inbreken in diverse rijen. De mensen die daarachter stonden reageerden allemaal verbolgen. Ze trokken een boos gezicht of fluisterden er achter de rug van de acteur over met hun (achter)buurman. Slechts 1 op de 25 mensen sprak de voordringer daadwerkelijk zelf aan.
Menselijke fouten
Voordringers zijn wellicht triviale zaken. Maar er is overtuigend veel ander onderzoek over momenten waarop het wel degelijk telt. Bijvoorbeeld van de US National Transportation Safety Board die concludeerde dat 84 procent van de dodelijke vliegtuigongelukken tussen 1978 en 1990 te wijten was aan menselijke fouten en gebrek aan communicatie.
Zo crashte in 1977 een KLM-toestel op Tenerife, omdat de piloot bij het opstijgen niet reageerde op aarzelende signalen van de copiloot dat er nog een ander toestel op de baan stond. Vrijwel alle passagiers en de bemanningsleden kwamen om. In 1989 verongelukte een toestel van British Midland, omdat de piloot per ongeluk de rechtermotor uitzette terwijl de linker in brand stond. In de cabine ontstond verwarring nadat de piloot zijn actie aankondigde, omdat het cabinepersoneel en de passagiers brand aan de linkermotor zagen, maar niemand rende naar de cockpit om er iets over te zeggen. Sindsdien heeft de luchtvaartindustrie fors geïnvesteerd in assertiviteitstrainingen.
Zwijgen is hardnekkig
Bienefeld en Grote toonden in 2012 aan dat alle investeringen in assertiviteitstrainingen in de luchtvaartindustrie nog weinig effect hadden. Zij doken diep in de haarvaten van een Europese vliegtuigmaatschappij en vonden dat alle crewmembers gedurende hun loopbaan een of meer incidenten hadden meegemaakt die potentieel de veiligheid van passagiers in gevaar brachten, maar dat zij slechts in de helft van de gevallen daar iets over gezegd hadden. Belangrijke overwegingen om niets te zeggen tegen de piloten waren angst voor represailles, de zorg de goede relaties of sfeer te beschadigen en de druk op tijd te vertrekken. Ook de piloten zelf hadden moeite zich uit te spreken, omdat zij de copiloot geen gezichtsverlies wilden bezorgen en de teamspirit hoog wilden houden. Zo hardnekkig is dus de (onbewuste) weigerachtigheid om je uit te spreken, zelfs als erop getraind wordt en er mogelijk levens in gevaar zijn.
Verschillende – in organisaties uitgevoerde – wetenschappelijke onderzoeken laten zien dat 70 tot 85 procent van de managers en medewerkers schroom heeft zich uit te spreken over problemen op het werk. 73 procent van ons loopt rond met ideeën om de prestaties van het team of de organisatie te verbeteren, zo vonden Megan Reitz en John Higgins, maar slechts de helft deelt deze ook met iemand die hier invloed op heeft. En er is overdonderend veel bewijs dat mensen lager in de hiërarchie zich terughoudend opstellen bij het uitspreken van zorgen naar mensen hoger in de hiërarchie.
We slaan het liefst een niveautje over
Een interessante bevinding van Bienefeld en Grote was dat de stewards en stewardessen (de laagsten in rang) de piloot vaker aanspraken dan de copiloot of het hoofd van het cabinepersoneel, mogelijk omdat de laatste groep direct aan de piloot rapporteert en zij niet. Die beweging zie ik in organisaties ook regelmatig terug. Medewerkers of managers die moeite hebben met het gedrag van hun leidinggevende en daar vermoeden geen gehoor te vinden, stomen door naar ‘de directie’ of ‘het bestuur’ om op dat niveau, schriftelijk of in een gesprek, hun ongenoegen te uiten. Dat lijkt soms makkelijker dan het moeilijke gesprek met hun eigen leidinggevende aan te gaan.
Hoewel de meeste organisaties oproepen tot openheid, ontmoedigen ze dat onbewust in de praktijk. Als moedige mensen opstaan en zich (constructief) kritisch uitlaten over de status quo, wordt dat in veel organisaties uiteindelijk afgestraft: de betreffende collega vertrekt. Andere collega’s zien daarin de bevestiging dat zwijgen de beste route is om te overleven en houden dus hun kaken op elkaar.
Daadwerkelijke onderdrukking van de ‘stem’
Onderzoek van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson laat zien dat de ‘stem’ van medewerkers in veel organisaties daadwerkelijk wordt onderdrukt, meestal als gevolg van onbewuste, zichzelf versterkende processen. Het besluit je niet te laten horen is bij aanvang een individuele keuze die kan voortkomen uit ontwikkelde overtuigingen (‘Je moet autoriteiten nooit tegenspreken’ of ‘Als je een kritische opmerking maakt vlieg je eruit’) of eerdere negatieve ervaringen (waarbij een conflict ontstond en er niet op hun input geacteerd werd).
Deze ervaringen en overtuigingen worden gedeeld en kunnen leiden tot de collectieve overtuiging dat ‘je mening ventileren geen zin heeft, omdat er toch niets mee gedaan wordt’ of dat ‘de top toch niet luistert’. Ze worden stilzwijgend onderdeel van de bedrijfscultuur, terecht of onterecht. Zo kan er brede weerstand ontstaan om over kritieke issues te praten. Mensen voelen zich niet gehoord en machteloos. Ze geven de hoop op dat het ooit nog zal veranderen en berusten in het collectieve stilzwijgen.
Bron: Waarom zegt niemand er wat van?
Door: Gytha Heins
